כדי שכל ממשקי העבודה יפעלו בסינרגיה צריך לדבר. ארגון הוא רשת של קשרים בין אנשים, בין צוותים, קבוצות ומחלקות. כשמשבר קורה, יחד עימו מגיעים גם תחושות של חוסר וודאות, פגיעה בביטחון ועוד תחושות שליליות שפוגעות וגורעות מיכולתנו לתפקד. מענה הניהולי לכך הוא בהגברה וחיזוק התקשורת, הסנכרון. מתהליכי הייעוץ והליווי שלנו, עלה מקרב המנהלות והמנהלים שניהלו במשבר שהם לא רק דאגו לממשקי העבודה והגבירו אותם אלא פשוט דיברו ושיתפו. גם בדברים שטרם המשבר לא היו משתפים. הצורך למידע וידע, יכול לקבל מענה ויקטין את התחושות של חוסר הוודאות ופגיעה בביטחון. הדבר אינו רק בממשקי עבודה אנושיים כמו ישיבות צוות, אחד על אחד אלא גם במערכות התקשורת בארגון, סלאק, ג'ירה קונפלואנס או כל מערכת אחרת. אפשר לייצר מפגשים תדירים יותר גם אם קצרים יותר.
דגש חשוב הוא שתקשורת אינה רק העברת מסרים אלא גם הקשבה. להפנות קשב לתגובות, להסתובב יותר ולשהות בקרב אנשי הארגון "שרחוקים" ממך. להצטרף לארוחת צהרים או שאר מקומות בעבודה שנתפסים כבלתי פורמלי.

השבת השחורה, ה-7/10/23 היתה אירוע שזיעזע את כולנו. בתוך זמן קצר מדינה שלמה רותקה למסכים, לאחר מספר ימים כל מי שלא גויס למילואים, חיפש לסייע ולעזור בכל דרך, ולעשות משהו משמעותי בעל ערך. ארגונים וחברות מהמגזר הפרטי והעסקי, מצאו את עצמם עם פחות מנהלים ועובדים כיוון שחלק מהם גויס ואלה שנותרו, התקשו לחזור לשגרת העבודה והניהול וזאת בלשון המעטה. במילים אחרות, החברות לא תיפקדו. אלה שתיפקדו עשו זאת באופן חלקי. אחד הדברים שחיוני לשמור עליהם במשבר הוא רציפות תפקודית, לא רק כי היא מנגנון חיוני להמשך קיומו של הארגון אלא כי היא גם שומרת על אנשי הארגון. זאת גם פרקטיקה פשוטה: להיצמד למשימות, למופעי השגרה הקיימים. לפעמים נכון ללוות זאת בהסבר, לדוגמה לקראת סוף אוקטובר 2023, מנכ"ל חברה כינס את אנשיו ואמר להם: "אני ער לקושי, המציאות שלנו מאוד מורכבת, יש לנו שני עובדים שנרצחו, ו-26 מנהלים ועובדים מגויסים, כדי שיהיה להם לאן לחזור, עלינו לשנס מותניים. ביחד עם המנהלים בדקנו את הרוד-מפ והתמקדנו רק במה שדחוף וחשוב לעת הזאת, אנחנו צריכים שכל אחת ואחד מאתנו ייצמד למשימותיו ויתמיד בכך". היו כנראה מי שהרגישו שזה היה קר מידי או לא רגיש. אולם חובתו של המנכ"ל לדאוג גם בעת חירום לכך שהחברה תמשיך להתקיים. הוא פועל באזורי ההשפעה שלו ולא היכן שאין לו שליטה ויכולת.

יש כוח גדול ללכידות בשמירה על הרציפות התפקודית ובהקניית תחושת ביטחון. לכן נכון לשמור על המבנה הארגוני, על צוותים ומחלקות ולדאוג גם למשימות שהן קבוצתיות, על פעילות של "ביחד", אפילו על ארוחות בקר וצהרים משותפות.

לכוון קרוב. לאתר את היעדים קצרי המועד, אלה שקרובים אלינו, ברי השגה. Quick Wins שיאפשרו לאנשי הארגון להרגיש שהם מתקדמים ומצליחים. אם פעם בחברה היינו מפרסמים הצלחות ברבעון כעת נפרסם אחת לשבועיים, אם בשגרה אנחנו מוקירים תודה ומפרגנים אחרי שפיצ'ר או מוצר חדש נמכר בשיא, אז כעת נוקיר תודה ונפרגן כבר שהמוצר עולה על המדף.

לניהול משבר בארגון יש מתודולוגיות רבות, זאת אינה אחת מהן ולכן היא מעניינת ומציגה זווית אחרת.

האם גוף האדם יכול ללמד אותנו משהו על ניהול משברים בארגון?
התשובה היא כן. כשהמוח שלנו חושב שהוא באירוע משברי הוא מפעיל מערכות מיוחדות בגוף. המוח דורך את כל המערכות הרלוונטיות ומה שאנחנו מרגישים הוא לחץ. מדובר בשתי מערכות מרכזיות, המערכת העצבית סמפתטית ו-HPA. המערכת הסימפתטית מכניסה את הגוף לעוררות גבוהה, מגבירה את קצב הלב והנשימה, מייצרת הזעה. הזרמת הדם לשרירי השלד שחיוניים לשרידות הגוף. לעומתם לאיברים פחות חיוניים יגיע פחות דם. לא סתם כשנמצאים בלחץ מרגישים קור בקצות האצבעות. הגוף יכווץ את כלי הדם כדי להקטין פגיעות מדימום, אישוני העיניים יתרחבו כדי לקלוט יותר ועוד. המטרה המרכזית שהאדם יוכל לשרוד (לברוח, לתקוף וכד'). שרירי השלד הם שמאפשרים הגנה או בריחה.
HPA Hypothalamic Pituitary Adrenocortical
אחראית על הפרשת קורטיזול שמכין את הגוף לתגובה אקטיבית. ההורמון משפיע על לחץ הדם, רמת הסוכר בדם, קצב הנשימה וגם ירידה בכאב.
אלה שתי מערכות שהמומ מפעיל ונכונות למצבי חירום – למשברים. כך הגוף יוכל להגיב מהר, להיפגע פחות ושהכאב מהפגיעה יהיה כזה שעדין האדם יוכל לפעול ולשמור על עצמו. כמובן שמערכות אלה אם יפעלו לאורך זמן יביאו את האדם לאפיסת כוחות.
גם במצבי משבר, הארגון צריך להפעיל את "המוח" שלו, ולהחליט לאן להזרים את האנרגיה, היכן צריך להתכונן לפגיעה ולהקטין את ההשלכות של פגיעה שכזאת. למשל לעבור על ה-RoadMap ולהחליט מה נכון לכאן ועכשיו, מה אפשר לדחות, ממש כמו שכולנו מכירים, טבלת חשוב דחוף הכי פשוטה. לעבור מדפוס עבודה רבעוני לדפוס עבודה מותאם למשבר. יתכן וזה יהיה משימות ליומיים שלושה הקרובים, יעדים לשבוע שבועיים הקרובים. להתנהג בדפוס של חירום וכמובן שכמנהלים עלינו לשמש דוגמה.