כיצד להפוך ממוסך למרכז שירות?

ההבדל שבין מוסך למרכז שירות

ההצלחה העסקית בענף הרכב (השירותים והטיפולים במוסכים) תלויה בעיקר בשינוי התפיסתי שבמעבר ממוסך למרכז שירות. לא מדובר על עניין סמנטי או כותרת ללא תוכן אלא בשינוי מהותי בתפיסת הניהול, השירות והעבודה.

קיים הבדל תהומי בין מוסך למרכז שירות וליבתו ביכולת להעניק תשתית שירותית ומקצועית מיטבית ולהרוויח ציבור לקוחות נאמן גדול ואיכותי. לקוחות, שהנושא הכספי גם אם הינו יקר יותר מהסביבה וממחירי השוק, יישארו מחויבים. כיצד הופכים ממוסך למרכז שירות?

ברור שבמאמר אחד אין את המענה והפתרונות להכל אולם ניתן למצוא בו את הרעיונות המרכזיים הדרושים לשינוי ושיפור ביצועים (ולהפוך ממוסך למרכז שירות). חשוב להדגיש ששינוי תפיסתי ללא עיגונו בשגרת העבודה והניהול תביא להצלחה זמנית וגם להיפך, שינוי רק בנהלים שלא בא יחד עם שינוי תפיסתי בגישה הניהולית והשירותית, גם הוא צפוי לייצר הצלחה או תוצאות משופרות באופן זמני. כך שההמלצה הנכונה היא להחליט היכן נכון לשנות ולפעול ליישום מלא לצד השינוי במחשבה ובתפיסה.

האם נכון לקבל את המציאות?
  • יש ימים שהמוסך ריק או לחילופין לא כל הליפטים עם רכבים בטיפול. מרכז השירות יכול להיות במלוא תפוקתו וזאת מבלי להיות עמוס ומבולגן.
  • הלקוח יגיע כשהוא צריך אותנו. תכנון מוקדם ופניה יזומה תגדיל את התפוקה ותסייע בסידור עבודה מאורגן ויעיל.
  • יש לקוחות שקובעים ולא מגיעים או מאחרים. ניתן לייצר תסריטי שיחה שיוצרים מחויבות אמיתית.
  • תמיד יתרעמו על המחיר, הנחות הן רע הכרחי. כשיש ערך כוחו של המחיר נחלש והלקוחות מוכנים לשלם ובחיוך.
  • שעות הטיפול לפי היצרן הן לא באמת משהו שהצוות שלי יכול לעמוד בו. נכון לפעול כדי להגיע ליעילות ונצילות שבתורן יסייעו לשורת הרווח התפעולי.
  • רצפת המוסך וסביבתו תהייה מלוכלכת כי זה מוסך. מרכז השירות ועובדיו יכולים להיות נקיים כרופאים בחדר ניתוח ולשדר מקצועיות, סדר ואמינות.
  • נהלים ומשמעת: הפסקות מתי שרוצים, עישון שלא במקומות המיועדים לכך, עבודה ללא משקפי מגן או כפפות, עמידה על צמיג של רכב במקום על דרגש ייעודי ועוד. לכל בני האדם נוח יותר כשיש מסגרת ברורה, הקפדה על סדר וארגון וכמובן עבודה מקצועית עם כלים ייעודיים וללא קיצורי דרך.

המציאות היא מה שאנחנו מגדירים, נכון שנגדיר ונפעל לשינוי שיטיב עם הלקוחות, שיטיב עמנו שיהפוך את הארגון שלנו לאיכותי ומקצועי יותר.

קצת רקע שמציג את ההכרח לעבור מהתנהלות לניהול

התנהלות הינה שגרת עבודה תגובתית ופסיבית, הלקוח הוא זה שיוזם, פונה, מפעיל, משפיע ואילו המוסך הוא הגורם הביצועי והמקצועי. ההבדל התפיסתי הדרוש כאן הוא ההבנה לגבי "ניהול מכווין ומתוכנן" (פירוט בהמשך).

לאורך השנים מוסכים טיפלו ברכבים, כמו כל מכונה יש תקלות שקל לאתר ולטפל ויש כאלה שזה יותר מורכב וקשה. העובדה שרכב חוזר תקין מטיפול במוסך אינה בגדר שירות איכותי ומקצועי בעיני הלקוח אלא דבר מובן מאליו שאין לגביו שום ציפייה. דווקא המקרה ההפוך שבו רכב חוזר עם תקלה או שרכב שנכנס לטיפול בעקבות תקלה שב לטיפול בשל אותה התקלה – זה כבר מחליש את המחויבות של הלקוח, את האמונה במוסך ולעיתים גם במותג עצמו. מכאן ההתדרדרות קלה מאוד. הרכב כמו כל מכונה הינו גולם, מה שמייצר את המחויבות זה הגורם האנושי, האדם במוסך שעומד בקשר עם הלקוח.
שמות רבים לנציגים של המוסך או מרכז השירות העומדים בקשר עם הלקוח, יועצי שירות, מתאמי שירות וכד'. בחלק מהמקומות מדובר בקשר שאינו אישי בלשון המעטה, הנציג שעליו "נפלת" הוא הנציג שיטפל בך. פעם שמעון ופעם יוסקל'ה, דבר שמונע היכרות אמיתית עם הצרכים והרצונות של הלקוח ולא מאפשר רקימת מערכת יחסים. תסריטי השיחה עצמם אינם אוספים את המידע הייחודי לכל לקוח ובכך מקשים על הענקת חווית שירות מותאמת באמת. היעדר הקשר האישי מקשה על יצירת מחויבות ואף חמור מכך, מייצר לעיתים תחושה של זלזול שבה הלקוח מועבר מגורם אחד לשני ואף מרגיש מוטרח כאשר מקבל אמירות כמו: "אה הגעת אלי זה שולי מטפלת בזה, תתקשר לשולי הטלפון שלה הוא..." וזאת במקום To own the problem ולהביא למענה ופתרון מיטבי.
התייחסות לגורם האנושי בחברה כאל המרכיב החשוב ביותר בהצלחת הארגון, העמקת תחושת המסוגלות בקרב כל העובדים מהטכנאים והמכונאים שיכולים לשפר את תפוקותיהם (בתנאי שקיימת מדידה והישגיות), דרך מחלקות הפחחות, הצבע, דיאגנוסטיקה ועד לתחום השירות והקשר עם הלקוח. ניהול בשיטת אי"מ הוא אפשרות אחת בקרב הגישות הניהוליות המכווינות. תכנון מוקדם ועבודה ע"פ תוכניות עבודה. הדוגמא הפשוטה ביותר היא תדריך הבקר, במקום התנהלות שבה מגיעים ומתחילים לעבוד (חלק מאחרים, חלק עדין עם הסיגריה והקפה ולעיתים אפילו תחת אחד 'הליפטים') מבצעים תדריך בקר בו כולם נוכחים (אנשי שירות, דיאגנוסטיקה, טכנאים, מנהלים וכד') ובו מחלקים את העבודה ואת זמניה, נותנים דגש מיום קודם, מחזקים ומשבחים עובד מסוים, משתפים באירועים והתרחשויות וכל זה במסגרת של 5-7 דקות. באותה ההזדמנות נחשפים לעובדים, למדיהם המסודרים, למצב רוחם, והכל כמובן מתוכנן עוד יום קודם. עבודה כזאת באופן שיטתי, עקבי ותדיר תביא במהרה לרעיונות ופתרונות לטיוב העבודה, כמו למשל הבאת חלק מהרכבים לטיפול ערב קודם כך שעם תחילת העבודה יהיו מספיק רכבים לעבודה. תכנון מוקדם מאפשר ייזום טיפולים בימים מסוימים ובמקום שהמוסך יעמוד ריק ב-12:35 ביום חמישי כי זה יום חמישי אז מרכז השירות יהיה מלא בטיפולים של רכבים חדשים שאיתם יש פחות הפתעות והזמני הטיפול קבועים יותר ובטוחים. זמנים ומועדים שבהם העבודה פוחתת, ישמשו ללימוד והעמקה באמצעות ליווי וחניכה וכך נרוויח עוד ניסיון והעצמה של עובדים.
תפיסת הניהול המכווין תשתמש בכל כלי הבקרה כמנגנונים לשיפור ביצועים ולהערכה לשם שיפור. למשל סקרי שביעות רצון בעלי ניקוד שלילי יהפכו לתחקירים שתוצריהם מסקנות והמלצות ליישום. מדידת נצילות שעות העבודה, יעילות העבודה ודומיהם ישמשו כנתון שמסייע בידי מנהל העבודה, המנהל הטכני ושאר המנהלים כדי לשפר, לקדם ולהעצים את העובדים. במסגרת זאת נכון שיהיו ישיבות קבועות, אחד על אחד באופן תדיר בין המנהל הישיר לצוותו. בפגישות וישיבות אלה יעסקו בשיפור האישי של אותו עובד.
חוברות נהלים הן טובות ונכונות אולם בחלק גדול מהמקרים יש מעט גורמים שזוכרים ומכירים את הנהלים. כאן נכון להיעזר בערכים (והיום כמעט בכל ארגון יש חזון וערכים שלאורם ניתן לפעול). הערכים צריכים להיות מופשטים וישימים כך שכל עובד יכול להבין את העיקרון שעומד מאחוריהם ולפעול על פי הם. ההטמעה חייבת להתחיל פנימה בתוך הארגון ורק כך היא תגיע בצורה בריאה ונכונה אל הלקוחות. למשל אם נבחר את "נוחות הלקוח" כערך נוכל ליישמו בכך שנכון להציע חלופות לשינוע הרכב לטיפול ללקוח, כדי שיבחר את מה שנוח ומתאים לו. נכון שהרכב יגיע אליו עם אותן תחנות רדיו, עם מיקום הכיסא בדיוק כפי שהוא היה ורצוי גם נקי. נכון שכבר בפנייתנו הטלפונית אליו נבקש לדעת אם זה זמן נוח לו, שלאחר הטיפול נתקשר ונוודא שהכל לנוחותו. נוכל גם להזכיר את הערך הזה כאשר נרצה ללמד ולשפר פנימה בארגון. למשל כשיש תקלת שירות וכעס של הלקוח, לבדוק עם נציג המוסך או מרכז השירות עד כמה ניסה שהכל יהיה לנוחות הלקוח ובכך לעורר דיון.

ואלה הם רק חלק מהדוגמאות לשינויים שנכון לעשות במעבר מהתנהלות לניהול מוכווין ומתוכנן וממוסך למרכז שירות איכותי.

בפרויקטים אותם אנו מלווים (ייעוץ, ניהול והדרכה) אנו עוסקים בהשבחת הביצועים באמצעות הטמעת שיטת אי"מ וכלי הניהול שלה. מדובר בתהליך מובנה המותאם ללקוח בשלוש רמות:
  • אסטרטגיה ארגונית וניהולית – מבנה ארגוני, הגדרות תפקיד, ממשקי עבודה, שגרת ניהול, מערכי הערכה ושיפור ביצועים (מלפ"א) ועוד.
  • פיתוח מנהלים – מורכב ממפגשי סדנה, הדרכה והשתלמויות לדרג הניהולי הבכיר ולמנהלי הביניים כאשר בין המפגשים יש משימות ומטלות להתנסות וביצוע ולצד זאת ליווי תוך כדי העבודה של אותם מנהלים On the Job Training.
  • צוות ו"רצפת" השירות והעובדה – הדרכות ערכים ושיטת אי"מ לצוותי השירות, התיאום, המכירה, טכנאים וכד'. לצד נוכחות וליווי בשגרת העבודה.

במסגרת התהליך מוטמעים ערכי הארגון באופן שניתן להרגיש אותם בחוויית השירות. ממוסדים מערכי מדידה להערכה ושיפור ומיצרים שינוי תפיסתי בגישה הניהולית שתומכת בכל הרעיון של מסוגלות עצמית גבוהה בקרב העובדים והמנהלים. הניסיון המוצלח של אי"מ הדרכות בתחומי המכירה, השירות והתפוקות מענפים שונים בתעשייה הישראלית מוגשים באמצעות כלי ניהול משפרי ביצועים שיכולים להיות מופעלים על ידי כל מנהל.


אם הגעת עד לכאן

נכון להתחיל ולחשוב כיצד מטפלים בלקוח ומעניקים לו חווית שירות איכותית וטובה, כי ברכב, טוב ברכב כבר יודעים כיצד לטפל.

פשוט ללחוץ כדי לדעת כיצד אנו עובדים?