מהדרכה ללמידה, ממחלקת הדרכה למחלקת למידה ופיתוח ארגוני

יש הבדל גדול בין מחלקת הדרכה למחלקת למידה, בין מנהל הדרכה למנהל למידה. לא מדובר רק בסמנטיקה אלא בגישה שונה לחלוטין לנושע המידע, הידע והדעת בחברות עסקיות בפרט ובארגונים בכלל. המאמר עוסק בחשיבה וגישה עדכנית לפיתוח עובדים ומנהלים בארגון.

מדוע מנהל הדרכה אינו מספיק היום ויש צורך במנהל למידה ופיתוח ארגוני?

העידן התעשייתי הותיר אותנו עם מנגנונים ארגוניים שעסוקים בהדרכה והכשרה ספציפיים כאשר בחלק גדול מהתפקידים היום, המידע והידע הנדרשים משתנים, חדשות לבקרים וההכשרה הבסיסית הקיימת חסרה את היכולת לטייב את עצמה למען העתיד וזאת כבר משלב ההגדרה.

בחלק לא מבוטל מהארגונים והחברות שעבדו איתנו בעשור האחרון מצאנו שחלק מהעובדים כלל לא מודעים לעובדה שהם חסרים בידע רלוונטי, זאת כאשר הידע עוד קיים ומצוי בחברה. לדוגמא בחברה טכנולוגית גילו שכשליש מאנשי המכירות שלהם לא הכירו ולא ידעו על כמעט רבע מהמוצרים והפיצ'רים שאותם מכרו. חלקם בכלל לא ידעו שהם לא יודעים (Ulrik Juul Christensen, Harvard Business Review, ספט' 2017). כאן עולה השאלה כיצד בכלל ניתן ללמד עובדים ומנהלים כאשר אלה בכלל לא מודעים שחסר להם הידע הזה? התופעה נקראת "אי כשירות לא מודעת" (Unconsciously Incompetent) והיא נמצאה כדומיננטית יותר בקרב עובדים וותיקים ומנוסים (וכיוון שאלה הם מובילי דעת הקהל ולעיתים גם חונכים ומכשירים בארגונים הם עלולים להעביר מידע חסר או גרוע מכך, מידע לא נכון).

כיצד ללמד עובדים מיומנויות וידע כשהם כלל לא מודעים לפער או לידע החסר?

1גיוס וכניסה לתפקיד – כבר משלבי המיון והגיוס נכון לעצב תהליך כזה שמאפשר זיהוי פערים וצמצומם בתהליך הכניסה לתפקיד, בניהול בשיטת אימ, אנו משתמשים ב"גיוס והכשרת עובדים בשיטת התבחינים".

2. תוכניות למידה – הדרכה והכשרה שמתבססת על תוכן קבוע מאפשרת לעובדים הוותיקים להרגיש שמדובר בריענון ומידת המעורבות שלהם פוחתת כך שגם כאשר יש חידושים הם לא יקלטו. לכן חשוב מאוד לייצר מערכות ותוכניות למידה שמחייבות מעורבות והשתתפות, למשל תהליך חניכה הדורש מישוב הדדי המתועד בכתב, מבחנים או מבדקים הן עצמאיים והן ע"י גורמים של ממחלקת הלמידה שיעסקו באיתור פערים וביציקת תוכן ייעודי לצמצום שלהן, תשתית ארגונית ניהולית שמכבדת ומעודדת עובדים לומר היכן הם מרגישים אתגר ושם לאפשר להם לעמיק ולהעניק סביבת למידה תומכת. דוגמא ממאמרו של אולריק ג'ול כריסטנסן היא על חברה שמספקת שירותי בריאות שלצד כל שאלה בתוכנית הלמידה, צריך המשיב לסמן עד כמה הוא בטוח בתשובתו. בסיום המענה יכול הארגון לספק לו את החומר שנראה שאינו מספיק חזק אצלו וגם חומר של השאלות שבהן לא היה בטוח בתשובתו (וניחש) כדי שגם פער זה יטופל.

מהדרכה ללמידה

3. הגברת המוטיבציה – ארגון וחברה שמעודדים ליזום, לחשוב, שמייצרים סקרנות אצל עובדיהם ומאפשרים מחקר עצמי, שכל רעיון צריך להיות מוגש כתוכנית עבודה וכד' יכולים להשפיע יותר על עובדים כמי שבעצמם רוצים לדעת עוד. אצלנו משתמשים במודל מעש"ה כדי להגביר את המוטיבציה.

4. כישלון – כן, כן, העיסוק בכישלונות בחברה או בארגון הוא נדבך חשוב ביותר בטיפול באי הכשירות הלא מודעת. ביצוע תחקירי אירוע, סימולציות של מקרים ותגובות ואפשרות לשיח בונה ומשפר קבוע יכולים להיות לעזר רב בצמצום המידע והידע החסר. במסגרת זאת נכון להכניס מדדי הצלחה הקשורים בתיקון כשלים חוזרים ובאיתור מקרים של כמעט תקלה.

5. הרחיבו וחזקו את מערך הלמידה בארגון באמצעות מתן אחריות וסמכות לבעלי תפקיד רלוונטיים שחלק מתפקידם יהיה בבקרה והטמעה של הלמידה.

מקרה בוחן לארגון שבוחר לעבור מהדרכה ללמידה

לדוגמא רשת בתי מלון, שעובדת בתפיסת "הדרכה" תהייה בנויה ממנהל הדרכה, סגן מנהל, כמה עובדי אופרציה או תפעול, מדריכים פנים ארגוניים ולצידם מעטפת של מדריכים או מרצים חיצוניים לארגון. אם מדובר בארגון בריא סביר שגם קיים מערך הכשרה להפיכת חלק מדרגי הניהול למדריכים בעצמם בכדי להצליח לעמוד בהדרכות הדרושות בארגון שבו התחלופה של חלק מהתפקידים הינה גבוהה.

הפיכת התפיסה ללמידה ופיתוח ארגוני תהייה מורכבת ממנהל למידה ופיתוח ארגוני, סגן אחד או שניים, בכל יחידה בארגון (בכל מלון) יהיה גורם משמעותי שאמון על תחום הלמידה, החל מהתיאום דרך התפעול ועד לבקרה. זאת בכפיפות למחלקת הלמידה כאשר הניהול ההיררכי יכול להישאר תחת היחידה הארגונית האורגנית (דהיינו מנכ"ל המלון). לכל תחום ידע בארגון יהיה מנהל מדרגה מסוימת שמעבר לתפקידו אמון על התחדשות ורענון המידע, תרגומו לידע (באמצעות מחלקת הלמידה) ובכך להעשיר ולהעמיק את המרכיב המקצועי. למשל בענף המלונאות יכולים להיות מנהלי ידע בתחומים הבאים: קולינריה (שירות, מזון, משקאות וכד'), אחזקה ומשק, קבלה, ספא וכד'. יכולים להיות מנהלי ידע בתחומי ידע כללים יותר (ובהתאמה לענף המלונאות) כמו: ניהול מכירות, ניהול השירות, ניהול כלכלי ועוד. מנהלי הידע מהווים מרכיב חשוב מאוד בעיצוב תהליכי הלמידה בעתיד ולא רק בשימור או צמצום פערים קיימים.

נכון שהארגון יפעיל מנגנוני ניהול שמאפשרים למידה רוחבית ולא רק היררכית, למשל קבוצות חשיבה הטרוגניות או הומוגניות, פורומים ניהוליים, ישיבות סיעור מוחות וכמובן שבכל הכלים הניהוליים האלה חייבת מעורבות של הגורמים הרלוונטיים ממחלקת הלמידה.

תפיסת הלמידה מחייבת שהמנהל שמגיע להדריך ידע גם להוביל תהליכי שינוי ולסייע בהטמעת התכנים אותם העביר.

זאת דוגמא קטנה להשתת תפיסת הלמידה והפיתוח הארגוני אל מול ההדרכה המסורתית.

אימ תרצה זה תלוי בך