גיוס והכשרת עובדים בשיטת התבחינים - ניהול בשיטת אימ

המטרה המרכזית בגיוס והכשרת עובדים בשיטת התבחינים היא איתור, גיוס והכשרה מיטביים לטווח הארוך. לא מדובר בהמצאת המאה אלא בנדבך או רכיב חשוב בגישה הניהולית של שיטת אימ (פשוט ללחוץ לקריאה על ניהול בשיטת אימ).

התוצאה הינה רק תהליך גיוס איכותי ומדויק אלא גם יצירת סרגל מדידה עצמי (למועמד ולעובד החדש) ולארגון. סרגל שמאפשר המשך שיפור הביצועים גם בתום תקופת ההתלמדות, ההכשרה והחניכה.

שיטת התבחינים מכריחה אותנו לכמת ולאמוד במדויק את הצרכים והרצונות של הארגון ואת מידת התאמתם ליכולות ולרצונות של המועמדים לתפקיד. כל שלא רק קל יותר לברור מי המתאימים ביותר אלא גם מזהים את הפערים בין המועמד המוביל לצרכי הארגון והתפקיד. דבר שמאפשר בניית תהליך כניסה לתפקיד, חפיפה והכשרה בהתאמה אישית. תהליך שמאיץ את החיבור והמחויבות בין העובד או המנהל החדש לארגון וממקד את הפעילות בצרכי הארגון ובמהות התפקיד.

חשוב לציין שהתהליך לא מחליף את "תחושת הבטן" או ה"אינטואיציה" של המראיינים והמנהלים אלא מהווה מסגרת או מערך המסוגל לדייק את התהליך ולחייב אותנו למערכת קבלת החלטות הניתנת לכימות וממנה להבנה למי יש את הסיכויים הטובים ביותר להצליח בתפקיד וכמובן למקד את הדרוש לצמצום הפערים שהתגלו.

גיוס והכשרה בשיטת אימ

שלבי תהליך גיוס והכשרת עובדים בשיטת התבחינים

  1. גיבוש הגדרת התפקיד: הגדרה כללית, תחומי אחריות ואופרציונליזציה שלהם, כפיפות, דיווח ועדכון, ממשקי עבודה ומדדי הצלחה.
  2. ערכים: הגישה הניהולית של שיטת אימ היא בניהול על פי הערכים, בארגונים שלא עובדים על פי ערכים ניתן לבחור ערכים שחשובים לתפקיד עצמו.
  3. בחירה וגיבוש התבחינים: בחינה של כל הערכים, הפרמטרים שדרושים לתפקיד ותיעדופם ע"י ניקודם לפי סדר החשיבות.
  4. פרסום מודעת דרושים מדויקת לתפקיד הכוללת בתוכה גם התייחסות לערכים הדרושים.
  5. בחינת קורות החיים וסינון ראשוני (כולל הודעה למי שנמצא בלא מתאים).
  6. קיום ראיון ראשוני טלפוני לסינון שני. מספר שאלות שקשורות ל-3-4 התבחינים החשובים ביותר.
  7. ביצוע יום ראיונות: מספר ראיונות רצופים ובתום כל ראיון בחינת הניקוד של המראיינים וקיום שיחה לגבי המועמד. בסיום יום זה שקלול הנקודות של כל המועמדים ואיתור המועמדים המובילים באמצעות הציון המשוקלל של כולם.
  8. מתן "דף המשימה" למועמדים שעוברים לשלב הבא בגיוס.
  9. שיקלול הציונים מהמשימה עם ציוני הראיונות וזימון הנבחרים לראיון סופי או למרכז הערכה (פנים ארגוני, לא רק מסייע לבחור נכון יותר אלא משמש גם כלי לשיפור ממשקי העבודה ושיתוף הפעולה בתוך החברה). זה השלב שקל לבחון את המועמדים, לכל אחד יש את הפערים הספציפיים לו וניתן לחשוב ולהעריך מי יצמצם את הפערים בפחות זמן ויביא את התהליכים והתוצאות הדרושות בתפקידו מהר יותר, יסודי יותר וכד'.
  10. גיבוש תהליך כניסה לתפקיד מבוסס הציונים בהם התגלו פערים, המטרה המרכזית כאן היא של הגורם המגייס (המעסיק), תהליך הכניסה לתפקיד צריך לסייע לכניסה חלקה ונעימה של המועמד לתפקידו החל מיום העבודה הראשון בו ישוב לביתו ויספר בהתלהבות יתרה למשפחתו שהגיע למקום העבודה הכי טוב ומיוחד שהיה לו עד כה ועד…

טבלת התבחינים

טבלת התבחינים מאפשרת לכל מראיין לנקד כל תבחין ותבחין הדרוש לתפקיד ובכך מייצרת שפה אחידה בין המראיינים. שפה שמייצרת שיח מדויק יותר באשר למידע שניתן והתקבל במיון קורות החיים, בראיונות העבודה ולאחר מכן בשלבי הגיוס המשימתיים.

הניקוד המשתנה בין תבחין לתבחין (לדוגמא אמינות מנוקדת בטווח של 10 עד 0 ושליטה בשפה שלישית מנוקדת בטווח של 2 עד 0 כך שברור שההשפעה של תבחין האמינות הרבה יותר חזק).

הפערים בניקוד בין המראיינים נידונים ומהווים קרקע פורייה לחשיבה לגבי מידת ההתאמה וגם מהווה כלי מצוין לעיצוב החשיבה בין הגורמים המשתתפים בארגון בתהליך הגיוס.

שקלול הנקודות מאפשר דיוק במידת ההתאמה שבין המועמדים ולא רק. גם אצל המועמד המוביל יש תבחינים שקיבלו נקודות נמוכות יותר מהמקסימום האפשרי ואלה הם בדיוק הפערים שנכון להתייחס אליהם בתהליך הכניסה לתפקיד, בהתלמדות, בחניכה ובבקרה לשיפור.

כך נוצר מצב שבו יש "סרגל" שמתחיל בתהליך המיון והגיוס, ממשיך בתהליך הכניסה לתפקיד, התלמדות וחניכה וממשיך הלאה בשגרת הניהול והעבודה ככלי בקרה ושיפור ביצועים. חשיפת הסרגל והניקוד בשלבים שונים ב"חייו" של העובד מאפשר העצמת תחושת המסוגלות העצמית שלו.

שלבי תהליך לגיוס והכשרת מנהלים בשיטת התבחינים

התהליך למנהלים הינו זהה לתהליך עבור עובדים כאשר משנים את ניקוד התבחינים בהתאם לתפקיד ולרמת בכירותו. בחלק מהארגונים בהם פועלים עם ניהול בשיטת אימ מערבים בראיונות של בכירים את הכפופים להם בעתיד, לרוב המלצה זאת מתקבלת בהרמת גבות, יחד עם זאת כל ארגון שניסה זאת, אימץ בחום כיוון שזה מביא לא רק לדיוק בבחירת המועמד אלא בשיוף תהליך הכניסה לתפקיד.

כיצד בוחנים ומנקדים את התבחינים בראיונות ובמשימות?

זאת שאלה מצוינת ומענה עליה מצריך תהליך חשיבה שמצליח לבחון ו"לציינן" את התבחין בצורה כזאת שכל מראיין יוכל בסיום הראיון או לאחר קריאת המשימה לתת ציון לתבחין הספציפי. כאן נכון שנציין שלעיתים סוף הראיון אינו באמת סוף הראיון, בתפקידים מורכבים אנו נוהגים לייצר מספר שאלות והתנהגויות שמתרחשות בתום הראיון ומטרתן להמשיך ולבחון את המועמד והתאמתו כשלכאורה הוא באוזר הנוחות שלו ולאחר שכבר "סיים" את הראיון. לשם כך אנו משתמשים בגורמים נוספים בארגון החל מצוות מטה, צוות משרדי ואפילו נהגים.

כדי להדגים את המורכבות, ניתן לחשוב על השאלה כיצד בראיון עבודה מודדים את ערך ההנאה? או את יכולת המועמד לרדת לעומקם של דברים ומידת היסודיות שלו? איזה שאלות בראיון יכולות לסייע? איזה התנהגויות ירמזו על כך? (לאימ הדרכות, פתרונות).

המשימה

מטרת המשימה לאתר פערים או מידע שלא התגלה בראיון הפרונטלי, המשימה מאפשרת לאמוד את מידת הרצינות, המוטיבציה לתפקיד, הצגת ההשקעה, היסודיות, אופן החשיבה, היכולת להתמודד, יכולת למידה עצמית, האפשרות לבקש עזרה או להיעזר, רמת השליטה בשפות, בסביבה ממוחשבת ועוד.

ארגונים שעובדים בניהול בשיטת אימ ומנהלים על פי הערכים מטמיעים בתוך המשימה את החובה להשתמש בערכי החברה כחלק מהמענה על המשימה. כך גם ניתן ללמוד על ההבנה, הפרשנות והיכולת לשזור את "אורות המגדלור" של החברה או הארגון בתשובתם.

המשימות שניתנות צריכות להיות מידתיות כך שמצד אחד לא יגזלו זמן רב ולא יהוו ניצול של רצונו של המועמד בכניסה לתפקיד (למשל לתת לאדם שמתמודד על ניהול מחלקת מכירות, לכתוב תוכנית אסטרטגית רב שנתית, היא משימה שאינה מתאימה, אינה ראויה ואינה בריאה) ומצד שני יהיה בה מספיק עומק כדי לבחון את יכולותיו והתנהגותו של המועמד.

משימה יכולה להיות ביצוע תצפית על עבודת מחלקה או יחידה רלוונטית בארגון ובחינת הניהול והפעילות בהתאם לערכי החברה. תיאור התצפית, איתור כשלים או התנהגויות שאינן בהלימה לערכי החברה ואף הצעת שיפורים.

משימה יכולה להיות קבלת דוא"ל תלונה מלקוח וכתיבת מענה מצד אחד ומתן המלצות לשיפור הביצוע פנימה בארגון מצד שני.

משימה יכולה להיות ביצוע פעולות או תהליכים רלוונטיים למשרתו. לדוגמא בחברת ייעוץ רגולטורית או חברת ייעוץ בתחום הפארמה שנדרשת ללוות תהליכים של הקמת מפעלי תרופות, מתקני ניסוי, חדרים נקיים וכד', ניתן לתת משימה כמו כתיבת ראשי פרקים לאור הנחיה רגולטורית מסוימת ומכך ללמוד על תהליך החשיבה, ההקפדה וכד'.

כניסה לתפקיד בשיטת אימ

תהליך כניסה לתפקיד והכשרה לתפקיד בשיטת התבחינים

ממש בסיום תהליך הגיוס כשכבר יש 2-3 מועמדים "פייבוריטים" בוחנים את הגדרת התפקיד ובודקים האם יש צורך בשינויים ותוספות (למשל בנדבך מדדי ההצלחה). לאחר מכן מייצרים את ה"גאנט" לתוכנית החפיפה או ההתלמדות. הגאנט מיוצר כטבלה שבה מופיעים כל המרכיבים שעל המועמד להכיר, ללמוד, להתנסות, להבין (כולל עבודה עצמית) ולצד כל אחד גם הגורם בארגון שאמון על כך וכמובן הערכת זמן לביצוע ע"י המועמד. הטבלה צריכה להיות מפורטת עד רמת "ישיבת היכרות עם…". הטבלה הזאת תשמש מסגרת לכניסה לתפקיד ותסייע הן למועמד והן לגורמים בתוך הארגון כדי שדברים לא יתפספסו.

במקביל לכך מחליטים איזה "רגעים מיוחדים" יהיו בתהליך הכניסה לתפקיד, ומתי הם יתרחשו וכל זאת מבלי שהמועמד יודע וער לכך. למשל ביום הגעתו ימתין מחשב נייד ארוז ומוכן וכשיפתח אותו תהייה ברכה מחברי הצוות שלו בתוך מסמך במחשב, טלפון נייד מוכן עם שמות כל חברי הצוות וקבוצת ווטסאפ, על שולחנו חטיף או ממתק שאהוב עליו ותמונה ממוסגרת של בני משפחתו. הרגעים האלה הם מה שיוצרים את מערכת היחסים הרצינית, הבריאה והטובה בין ה"ארגון" לבין עובדיו. רגעים אלה יהפכו את אותו עובד לכזה שייצר רגעים מיוחדים עבור עובדים אחרים בחברה, כי זה יהיה כבר ב"DNA" שלו.

שאלות שנכון לתת עליהם את הדעת

  1. כצד מטמיעים בתהליך הכניסה לתפקיד או ההכשרה את ערכי החברה? את העקרונות המנחים שלה?
  2. מהם הפעולות החשובות ביותר בתפקיד זה? כיצד הכי נכון ומדויק להעביר את הידע? מי הגורם שיעביר את הידע? כמה זמן נדרש? כיצד בודקים את איכות העברת הידע והשליטה בו של האדם שנכנס לתפקיד?
  3. איזה תכנים ומידע צריכים להינתן בלימוד, בתצפית, בליווי, באופן עצמי?
  4. איזה כלים ניהוליים ו/או שגרות ניהול מתקיימות כבר בתהליך הכניסה לתפקיד?
  5. האם ואיזה מדדי הצלחה לתת לעצם התהליך עצמו? האם האדם שנכנס לתפקיד צריך להיות חלק מההחלטה על מדדי ההצלחה ומטרות התהליך?
  6. כיצד לעצב את ההיזון החוזר (המשוב והחשיבה המקורית) של האדם שנכנס לתפקיד תוך כדי התהליך ובסיומו?
  7. כיצד יודעים שתהליך ההכשרה אכן הסתיים ובהצלחה?

ויש גם כמובן כמה עצות לתכנון תהליך הכניסה לתפקיד

  • בהירות וודאות – הגדרת מטרות, יעדים, מדדי הצלחה ברורים ומדידים.
  • מעורבות – מנהלים ועובדים ותיקים (בחלק מהארגונים קיימים תהליכי מנטורינג וחונכות ונכון לשלבם) שיסייעו, ילוו, ילמדו, יתרמו ויתרמו מהתהליך הכניסה לתפקיד.
  • קבלת פנים, בהתאם לערכי החברה, נכון וחשוב לעצב את קבלת הפנים של עובד חדש ולא כמשהו חד פעמי, דהיינו לא רק הפתעה וחיוך ביום הראשון אלא לאורך זמן ההסתגלות מהיום הראשון ולאורך תקופת ההתלמדות וההכשרה. להפוך את המעבר בין השלבים השונים בתהליך, לטקסיים, עם הקדשת תשומת לב והתאמה אישית. במידה ויש נקודות מפגש חברתיים בארגון כמו ארוחת צהרים, חדר אוכל, נכון לוודא שהעובד החדש לוקח בהם חלק ומשתתף.
  • המנהל או הגורם שמלווה את תהליך הכניסה לתפקיד חייב לעגן בלוח הזמנים פגישות שמטרתן הקשבה ושיתוף, בירור התקדמות, במה לחשיבהף, שאלות ובקשות של האדם שנכנס לתפקיד.
  • התנסות וסימולציות – חשוב מאוד שבכל נדבך בתהליך הכניסה לתפקיד יהיו התנסויות ותרגולים של העבודה והשגרה. היכן שניתן לשלב סימולציות ושאר משחקי תפקידים כדי שהתרגול יעניק תחושה של ביטחון עצמי בעבודה ובכך יסייע לאותו עובד לצלוח את הדרוש.
  • לקבוע ישיבות תדירות, שיטתיות ועקביות עם המנהל הישיר ועם הגורם שמלווה את תהליך הכניסה לתפקיד בפרקי זמן הולכים וגדלים, החל מיום ראשון, שבוע ראשון, פעמיים בחודש, אחת לשלושה חודשים וכך הלאה (ובהתאם למקובל ולדרוש בחברה או בארגון שלך).
חניכה בכניסה לתפקיד

מי מיישם ומשתמש בשיטת התבחינים לגיוס והכשרה של מנהלים ועובדים?

ארגונים וחברות עסקיות רבות בישראל כבר משתמשות בשיטת התבחינים לגיוס והכשרה של מנהלים ועובדים. מדובר בתהליכים מושקעים שמשאבי הזמן וההון של החברה נדרשים. יחד עם זאת, כל ארגון שאימץ את התהליך, שבו ועושה בו ורק בו שימוש באמצעי האיכותי ביותר לתהליך הפיכת "האדם" שמגיע מחוץ לארגון, למרכיב חיוני להצלחת הארגון פנימה.

אהד גניאל

משולחנו של אהד גניאל