הערכת עובדים ע"פ שיטת אי"מ

מהי הערכת עובדים?

הערכת עובדים הינו תהליך בעל יתרונות רבים היכולים לסייע רבות לארגונים, זאת במידה והארגונים יקפידו  לבצע הערכות עובדים לאורך כל זמן פעילותם. ניתן לראות בהערכת עובדים פיתוח אישי של העובד מכיוון שהיא מאפשרת לו לבחון לעומק את הישגיו, הקשיים שלו, המגבלות שלו, החוזקות שלו ולראות תמונה כוללת של הדרך אותה הוא עבר ואת המסלול המצפה לו בעתיד.

בנוסף, הערכת עובדים מעודדת חשיבה משותפת לשיפור והתייעלות אישית וארגונית. הנדבך הארגוני הוא באיתור חסמי צמיחה וכשלים פנים ארגוניים שלעיתים עולים בשיחות הערכה והטיפול בהם בהמשך הוא אחד ממנגנוני הצמיחה הפנימיים והחיוביים (שגם מעניקים לעובד שהעלה אותם מקום של שותפות ותחושה של השפעה).

 קל יהיה למנהלים להשקיע יותר בתהליך הערכת העובדים ברגע שיבינו את חשיבות התהליך הזה אשר במרכזו עומדים העובדים המהווים את הנכס החשוב ביותר בכל ארגון וארגון. מנגנון ההערכת העובדים יכול להוות כלי מאוד יעיל בשימור נכס זה.

חשיבותה של הערכת עובדים

למנהלים יש נטייה לתת תשומת לב מתמדת לעובדים אשר נמצאים בקצוות, העובדים המובילים מקבלים פידבקים חיוביים והוקרה וממולם נמצאים העובדים ה"בעייתיים" או החלשים אשר מקבלים תמיכה ועידוד (במקרה הטוב). הרוב הגדול של העובדים אינו מקבל התייחסות הולמת מצד המנהלים בשל מחסור הזמן. "הזנחת" עובדים מסוג זה עלולה לייצר תפוקות נמוכות והביא לשחיקת עובדים שיכולה אף להוביל לפליטתו של העובד מהארגון. נכון גם לציין שלמנהלים קל יותר להתחבר לעובדים בעלי תכונות או סולם ערכים דומה לשלהם ובכך מפספסים דווקא את העובדים שיותר זקוקים למנהלם.

הערכת עובדים היא כלי ניהולי המסייע רבות לתחושת המסוגלות של העובדים. מצד אחד, ביום יום העובדים עושים את מה שהם יודעים לעשות, בדרך כלל העובד לא יאתגר את עצמו או ייזום מכיוון שהוא מפחד מכישלון. מצד שני דפוס זה מעודד קיבעון ופוגע ביכולת המסוגלות שלו. המטרה של כל מנהל היא לייצר אצל העובדים תחושת מסוגלות ולאחר מכן לעודד אותם לשינוי מתמיד. הקיבעון מסוכן מאוד לארגון ולכן חשוב למנוע אותו לפני. עידוד היוזמה והחשיבה המקורית מגדילה את תחושת ההשפעה של העובד על עצמו ועל הארגון ובכך מעצימה את המוטיבציה הפנימית שלו ומחברת אותה לתהליכים ולתוצרים של הארגון.

השאיפה היא שבמהלך תהליך ההערכה העובד יציב לעצמו יעדים ויפתח דרך פעולה נכונה יותר מזאת שקדמה לה, ההצלחה של שלב זה תלויה ברמת תחושת המסוגלות של אותו עובד וביכולת ההנחיה (בשאלות בעיקר) של המנהל (גישת הניהול של שיטת אי"מ וכלי הניהול שבאים איתה שמות דגש על כך). כל מה שנשאר למנהל לעשות הוא להוריד את המכשולים העומדים בדרכו של העובד וכך לאפשר לו לעמוד ביעדים שהוא הציב לעצמו. לאורך כל הדרך המנהל צריך לתת לעובד תחושה שהכל אפשרי ואין יעד שאינו מציאותי. לעיתים אנו יועצי אי"מ מוצאים את עצמנו אומרים ש"המציאות" היא "לנסות לנסוע קדימה כשמביטים מבעד למראה האחורית" – קשה לעשות זאת בעוצמה ונכונות ולכן חשוב להרפות מהעבר שנועד רק ללמדנו, ולהביט אל העתיד, שממנו יש יותר.

שלוש מטרות מרכזיות של הערכת עובדים
  • שיפור הביצועים של העובדים ביחס לביצועיהם הקודמים ולא בהשוואה לעובדים אחרים (המודל ההישגי, תגמול ושכר הישגיים). חשוב שמנהל יתגמל את העובד על המאמץ ולא בהכרח על ההישג.
  • פיתוח אישי של העובד - שיפור שביעות רצון העובדים והגברת תחושת המסוגלות העצמית. מחקרים שנעשו מראים שיש יחס ישיר בין שביעות רצון העובד לרמת המחויבות שלו לארגון.
  • הפן האישי - לכל אדם יש צורך לחלוק. משוב מצד העובדים יכול ללמד את המנהל על שביעות רצונם מהעבודה ויחד עם זאת ייתן לעובדים תחושה שהמנהל מתעניין בשלומם, אכפת לו מעובדיו ושתמיד יש להם עם מי לדבר.
הכלים של שיטת אי"מ להערכת עובדים
בכל ארגון תקין ובריא מתקיימות שיחות הערכה, משוב או חתך בהם המנהל והעובד עוסקים בהערכת העובד והארגון. הדרך והתבנית ששיחות אלה מבוצעות – בארגון שהטמיע את שיטת אי"מ – שונות במהותן מהתבנית הרגילה שמבוצעת בארגונים אחרים. זאת כדי להימנע מפגיעה במוטיבציה הפנימית של העובד המורכבת ממודל עשמ"ה (עצמאות, שייכות, מומחיות והשפעה).
כלי ראשון במעלה שמייצר מפגש קבוע ונעים בין מנהל לעובד באופן תדיר, שיטתי ועקבי. במפגש מעלים הצלחת וכישלונות, בוחרים תחום, תהליך, שירות או מוצר להתמקד בו, מחליטים על מדדי הצלחה וגם על השינוי הדרוש בכדי להגיע לאותם הישגים שהעובד בחר לעצמו (מדובר במפגש שמלווה בתבנית קבועה לתיעוד ולימוד). מרבית הארגונים שעובדים עם כלי זה מבצעים זאת אחת לחודש. המפגש מתועד ומשמש כלי מדידה איכותני לתהליך השיפור. בכל מפגש שכזה המנהל מעמיק את ההיכרות עם העובד והמחויבות גדלה כמו גם הערכתם אחד לשני. וכתוצאה המנהל נתפס כאחד המעריך ודואג לכפופים אליו, כ"מנטור" וכמי שיהיה למען עובדיו בכל עת. מצידו השני של המטבע העובד תופס את עצמו כבעל יכולת, אמונה עצמית חזקה וגם רוכש כלים לביצוע השינוי.
שיחת חתך חציונית מבוצעת פעם בחצי שנה ונותנת נקודת מבטה רחבה יותר מזו של שיחת החתך הרגילה, מדובר בשתי תבניות (כלי ניהול) שונות שעוברות התאמה לעיתים לארגון או לחברה שהטמיע את הניהול בשיטת אי"מ.
נקודות חשובות לביצוע הערכת עובדים על פי שיטת אי"מ
טרם ביצוע שיחת ההערכה מומלץ ליידע את העובד מספר ימים לפני על מנת שיוכל להכין את עצמו, לבקש ממנו לחשוב על דוגמאות להצלחות ולכישלונות, מה הקשיים ואיפה הוא מרגיש יותר חזק, האם היה שיפור בתקופה האחרונה ומה הוא מרגיש שעליו עוד לשפר. בנוסף, זאת הזדמנות טובה במידה ולעובד יש דברים שמטרידים אותו בנושאי עבודה, הכנה מראש לשיחת הערכה תיתן לו הזדמנות לנסח את טענותיו בצורה נכונה.
על המנהל להכין טופס משוב אשר ישמש אותו לביצוע שיחות ההערכה לכל העובדים בחברה, כך תהליך ההערכה יהיה ממוקד יותר ולא יתפזר לשאלות פחות רלוונטיות, רצוי כי העובד יקבל את טופס ההערכה מראש כדי שיוכל להכין את עצמו לשיחה ויהיה אף הוא ממוקד יותר בתשובותיו. לקוחות אי"מ הדרכות משתמשים בטפסים הייחודיים של שיטת אי"מ.
חשוב לדבר בשיחות ההערכה על ציפיות העובד ביחס לעצמו וגם ביחס למנהלים שלו.
אמנם העובדים מציבים לעצמם את היעדים לתקופה הבאה, אך יחד עם זאת חשוב שהמנהלים יראו שהם מאמינים ביכולתם של העובדים להשתפר ביחס לתקופה הקודמת, דבר זה יתרום רבות לתחושת המסוגלות של העובד. המנהל נתפס בעיני העובד כמנטור ולכן חשוב לעובד לא לאכזב.
שימוש בדוגמאות ממקרים רלוונטיים. למשל, אם העובד רוצה להשתפר במכירות רצוי לבקש ממנו דוגמאות למכירות מוצלחות שלו בעבר ואיך בדיוק פעל העובד כדי לקדם את המכירה המוצלחת.
גם אם יש למנהל לא מעט הערות ושאלות על תפקוד לקוי מצד העובד יש להקפיד על משוב חיובי כדי לתת לעובד הרגשה כי הוא חיוני למערכת וכדי לקדם את העובד למען שיפור היכולת, עובד שיקבל רק הערות שליליות ירגיש כי מקומו בחברה נתון בספק ולא ירגיש צורך לשפר את עצמו.
חשוב להקפיד על דו שיח בגובה העיניים במהלך תהליך ההערכה בדגש על שאילת שאלות. מנהל אשר ינאם לאורך כל הפגישה ייתן לעובד הרגשה שאין הוא חלק מהותי בתהליך השיפור והשינוי וכי הארגון רואה בו בורג קטן במערכת ולא שותף לעשייה כפי שזה אמור להיות. השיחה חייבת להיערך ללא משוא פנים וניסיון לכפות סולם ערכים של המנהל על עובדיו.

כותבת המאמר

ורוניקה מרגולין - מנהלת ידע ויועצת ארגונית MSc

מאמרים רלוונטיים