ניהול ושיפור ביצועים

ניהול ושיפור ביצועים מורכב ממערך רחב בארגון שמופעל באופן תדיר, שיטתי ועקבי ולא מפעילות נקודתית כמו שיחות משוב והערכה. בכל ארגון חובה שתהייה תשתית ארגונית שתאפשר תהליכי שיפור ביצועים וניהול ביצועים.

החל משנת 2000 חלה התקדמות בתפיסת תהליכי שיפור ביצועים בארגונים והיום קשה למצוא ארגון שטרם הטמיע תהליכי הערכת עובדים, משוב וחניכה. יחד עם זאת מעטים הארגונים שהפכו את ניהול ושיפור הביצועים לשגרה ארגונית השזורה בכל תהליכי העבודה, בעלי התפקידים, ממשקי העבודה, אסטרטגיה ועוד.

חשוב להדגיש שניהול ושיפור ביצועים נקודתי או תקופתי לא יכול להניב תפוקות טובות יותר לעומת תשתית ארגונית המאפשרת מדידה והערכה לצורכי שיפור לאורך כל זמן הפעילות, הן בבחינת התהליכים והן בבחינת העובדים.

כלי הניהול של שיטת אי"מ וכמובן הגישה הניהולית שלה משמשים כמצע איכותי לניהול ושיפור הביצועים. בארגונים שהטמיעו את כלי הניהול של השיטה ניכרת תחושת המסוגלות בקרב העובדים והמנהלים והמחויבות שלהם למטרות וליעדים האישיים והארגוניים גבוה לעומת תקופות בהן לא הכירו ועבדו עם השיטה.

"לא ניתן להתקדם בעוצמה קדימה כשמביטים במראה האחורית" א"ג

אנא אל תקבעו את העתיד רק לפי מה שהצלחתם להשיג בעבר – תחלמו ותגשימו

• כל ארגון נדרש לבצע אבחון ארגוני ולגבש חזון או תפיסה לגבי תהליכי שיפור הביצועים. נכון לבדוק שהדבר תומך בחזון הארגון, בערכיו ובמטרותיו.
• פריטת תהליכי העבודה, ממשקים והגדרות תפקיד ואיתור מדדי הצלחה למדידה והערכה. במסגרת זאת גיבוש תהליך הערכה ומדידה לשם שיפור.
• פיתוח והטמעה של כלי ניהול למדידה והערכה (כלי ניהול של שיטת אי"מ לדוגמא), תרגולם ע"י הדרג הניהולי והפעלתם באופן קבוע, שיטתי ותדיר. כלי הניהול של שיטת אי"מ בנויים בתבנית מיוחדת שמייצרת את תחושת המסוגלות של העובדים ומעגנת אותה בשינויים שהעובד בוחר בעצמו ולעצמו, כמו גם את היעדים שלו.
• שינוי והתאמה – בחלק מהמקרים יש צורך בעדכון וחידוש של מרכיבים ארגוניים כמו: הגדרות תפקיד, ממשקי עבודה ודיווח, נורמות והתנהגות ארגונית, תהליכים, מודל תגמול ועוד.
• מנגנון הבקרה והמישוב חייב להיות שקוף והוגן.
• המדידה והערכה חייבת להיות אך ורק לשם שיפור ולא כמנגנון מפקח.
• הבחירה במה להתמקד בשיפור הביצועים, הצבת היעד וחיפוש השינויים שישיגו את התוצאה הרצויה הן של העובד בהנחיית והכוונת מנהלו הישיר אולם לא בכפיה ולא כהוראה. תהליך יצירת המסוגלות הוא עדין וחייב להיות נכון ולמען העובד.
• מערך המדידה וההערכה חייב להיות פשוט או שהוא פשוט לא יהיה.
• תגמול המורכב מעידוד על עצם המאמץ לשינוי ולא רק בעקבות התוצאה. רצוי להעדיף מודלי תגמול של "משום ש..." מאשר "אם... אז...".
• מפגשי מנהל עובד הם הזדמנויות לצמיחה ושיפור וחובה שתהייה הקשבה אמיתית.
• תהליכי שיפור ביצועים אינם באחריותה הבלעדית של מחלקת משאבי אנוש אלא מרכיב ניהולי חשוב ומרכזי אצל כל מנהל ומנהל.
• הדגש החשוב ביותר הוא סביבה של אמון ושיתוף פעולה וזה המקום להדגיש שאמון ושיתוף פעולה אינן הוראות ניהוליות אלא רגשות ונכון לייצר סביבת עבודה שכזאת.
כל ארגון שמאמין שאפשר יותר, חשוב להבין שגם חברות מובילות חייבות להמשיך ולשפר את ביצועיהן, ההובלה לא ממשיכה להתאפשר כאשר הארגון משמר את יכולותיו וביצועיו כיוון שמתחריו ממשיכים לשאוף מעלה ומשפרים.

אנו יכולים לסייע לך בשלושת השלבים המרכזיים של תהליך ניהול ושיפור ביצועים:

• אבחון ארגוני
• תכנון תהליכי שיפור ביצועים וניהולם
• גיבוש תפיסה ותשתית ארגונית להטמעת התהליכים
• פיתוח והתאמה של כלי הניהול של שיטת אי"מ לארגונך
• פיתוח והטמעה של השינויים בארגון: הגדרות תפקיד, תהליכי עבודה וממשקי עבודה וכד'
• פיתוח מודל תגמול על בסיס תהליכי שיפור הביצועים וכלי הניהול של שיטת אי"מ
• הכשרת המנהלים לשימוש בכלי הניהול בדגש על מיומנויות ניהוליות לשיפור ביצועים
• ליווי On the Job training למנהלים
• מישוב ותמיכה במנהלים בשימוש בכלי הניהול של שיטת אי"מ בפרט ובתהליכי שיפור הביצועים בכלל
• ניהול האינטגרציה בין המחלקות השונות בארגון ואיתור גורם פנים ארגוני שימשיך לעסוק בכך בעתיד
• חניכת הגורמים הרלוונטיים בשימוש בכלי המדידה וההערכה בארגון והפיכתם למסקנות אפקטיביות והמלצות לשיפור ביצועים
• חיזוק המוטיבציה לשינויים ארגוניים שנוצרים או נדרשים להמשך שיפור הביצועים.