פיתוח מנהלים: הסרת מכשולים

בעסקים ובחברות, ישנה חשיבות לאיתור והסרה של חסמי צמיחה. אין כאן כוונה לשינויי הסדרה (רגולציה) או חסמים שהם תוצאה של הבניה חברתית, אלא על הקשיים והחסמים שצצים בפני צוות העובדים שלך, במקרים רבים מדובר בעובדים שבאים במגע עם לקוחות החברה או הארגון.

פיתוח מנהלים הוא כלי חשוב שמעצים לא רק את המנהלים בארגון אלא גם את עובדיהם. ההשפעה תהה חזקה יותר כאשר המבנה הארגוני או בסיסו הרעיוני של המבנה הארגוני יהיה על פי מודל הפירמידה ההפוכה (מבנה ארגוני – הפירמידה ההפוכה).

הקושי הניהולי:

איתור חסמי צמיחה והדרך הנכונה להסרתם.

המשמעות באופן העבודה השוטף: עובדים שלא מצליחים להשיג את היעד, מנהלים שמתעסקים רק ברמת השוטף, ללא ראיה מערכתית וחשיבה לטווח הרחוק. ארגון שבמקום ללמוד ולהשתפר מנסה להיאחז בקיים ולשמר את שהצליח בעבר. כל זאת לצד הבנה ותפקוד לקוי של בעלי התפקידים.

הפתרון: פיתוח מנהלים, הבנת מקומו ותפקידו של המנהל בארגון ובחברה.

במאמר זה אציג את תפיסת מקומו של המנהל ואת תפקידו העיקרי כתשתית לתהליך פיתוח מנהלים. הרי פיתוח מנהלים הוא הפעולות שמטרתן העצמה ושיפור המנהלים למען החברה וכמובן למען עצמם. פועל יוצא מפיתוח מנהלים חייב להיות קשור ולבוא בהלימה מלאה עם הפעולות הניהוליות של המנהל עם עובדיו.

בחברות רבות קיימת תחושה בצוות העובדים הזוטר שסמנכ"ל המכירות או סמנכ"ל השיווק אינו מחובר לשטח ואתן דוגמאות שעולות לא פעם במהלך הליווי והייעוץ שאי"מ הדרכות מספקתן: "אין לו מושג על מה הוא מדבר", "עזוב הוא מעולה לא יצא מתחת לפלורוסנט", "האקסל מכיל הכל – בשטח אין סיכוי", "בתיאוריה הוא אולי צודק". אחת הסיבות לתחושה, הוא הבנה לקויה של חלק עיקרי בתפקידו של המנהל, הבנה שיכולה להיות לקויה אצל העובדים כמו גם אצל המנהל עצמו.

 

לו הייתי מציג זאת כך בסדנאות למנהלים אני מניח שהיו עולות התנגדויות רבות והייתי מקבל שלל הסברים מדוע העובדים הזוטרים לא מבינים מה שהמנהלים מבינים. כדי להמחיש ולייצר שיח פורה אני משתמש במשלים ומטאפורות אשר מקטינים את מספר ההתנגדויות. כיוון שכך התחלתי בשאלה (פעולה רטורית שמחייבת תגובה ויוצרת דיאלוג, משמע הקשבה):

"מנהלים יקרים, נניח שהחברה שלכם היא טרקטור קטרפילר ענק, היכן צריך להיות המנהל לדעתכם?"

התשובות נזרקות לאוויר בהתלהבות יתרה סממן לתחושת ביטחון בנכונות התשובה: "ליד ההגה", "על כיסא הנהג". מתוך הבנה שלא כל המנהלים אכן ששים להיות נהגי טרקטור אנו מבינים שכולם חותרים לתפקיד ההובלה וההנהגה, במקרה של הטרקטור מדובר בכיסא הנהג.

אני ממשיך בשאלה: "בהנחה שמשימתו של הטרקטור היא לחרוש את השדה, ליצור תלמים, הייתם עדין נשארים באותה עמדה?" כולם ממשיכים לדבוק בכיסא הנהג.

"ואם אומר לכם שזה טרקטור ישן ושחובה לסיים את החרישה באותו היום?" עדין המנהלים נאחזים בהגה.

"האם אתם יודעים שחלק ניכר מנהגי הטרקטור חובשים מגני רעש על אוזניהם?", אחד מהמנהלים אומר בכעס: "מה אתה אומר בעצם? שתפקידנו לא להוביל?"

אני מחייך בנעימות ומציב את כוס המים שנמזגה לי בתחילת הסדנה ואומר לו: "תפקידו של המנהל הוא אכן להוביל אך לא בטוח שהיאחזות עיקשת בהגה היא זאת שתעזור, עובד שהוכשר להפעלת הטרקטור יוכל לקבל הנחיות ולבצע את מלאכת הנהיגה".

מנהלים נוספים שואלים במקהלה: "אז איפה יושב המנהל?"

תשובתי היא: "ראשית המנהל לא יושב, שנית אני רואה את תפקידו של המנהל בסיפור הטרקטור כאדם שמחזיק בידו האחת משמנת (כלי עם שמן ופייה מתאימה לשימון מכונות) ובידו השנייה סרטוט של השדה".

כולם נדהמים מדוע משמנת? וההסבר הוא פשוט: נהג הטרקטור יודע לנסוע הלוך ושוב ולחרוש את השדה אך ממקומו הגבוה וכשעל אוזניו מגני רעש אטומים, הוא לא יכול לשמוע את החריקות של המנוע, אלא כשאלה משביתות את הטרקטור – תקלה שתפגע בתוצאות וזאת בלשון המעטה. אירוע שניתן למנוע אותו מבעוד מועד אם יודעים לאתר אותו עוד בטרם יהפוך לתקלת השבתה. לעומת זאת כאשר המנהל עוקב מידי פעם על עבודת הטרקטור וכשהוא מבצע פעולות ניהול אחרות הוא עדין בהאזנה לטרקטור, הוא נמצא בעמדה שמאפשרת גילוי ואיתור מוקדם של חריקה קטנה שעלולה באם תגדל להשבית את המנוע, לעקוב אחר התקדמות העבודה תוך ראיית כל השדה.

"למה המשמנת?" שואל הסמנכ"ל בהרמת גבות. השבתי לו: "כשמזהים את האיום כשהוא בחיתוליו הפתרון הוא פשוט וזול, מזליפים מעט שמן והטרקטור מסיים את העבודה ובערב אפשר להישען על הגלגל לצפות בשקיעה ולשתות קמפרי תפוזים".

בתהליך ההכשרה העובד לומד את תפקידו ואת משימותיו. לכן על המנהל לתת לו לעבוד מתוך הבנה שאת משימותיו השוטפות הוא יודע לבצע. מעורבותו ואף התערבותו של המנהל הן דווקא בהסרת החסמים, בהכוונה ועצה בכשלים שמעכבים או עוצרים את עבודתו של העובד. פעולות שכמובן מצריכות הכרה והפנמה של יכולות העובדים, ירידה מכס המלכות ומהתפיסה של מנהל כמנהיג העולם ובדיקה היכן עלול להיווצר מחסום ומתן פתרון בר יישום לעובד.

המבוך של אי"מ הדרכות

כדי לבחון את הבנתם ביצעתי תרגיל:

חילקתי את המנהלים לשתי קבוצות, אחת הייתה קבוצת העובדים והשנייה הייתה קבוצת המנהלים. בקשתי שכל מנהל יבחר לו עובד ויעמוד מולו. המשימה שלהם הייתה לעשות כמה שיותר צעדים, כשהעובד הוא הצועד אך זאת על פי הוראותיו של המנהל (ימינה, שמאלה, קדימה ואחורה). על המנהל להכווין את העובד מבלי שזה יפגע באדם אחר באולם וכמובן לספור את כמות הצעדים כי בכל חברה אנו מודדים את הביצועים נכון?! ציינתי שכל פגיעה של עובד באדם אחר במסגרת צעידתו תוריד 10 צעדים מהספירה. נתתי חצי דקה למשימה.

משהסתיים הזמן שהוקצה בקשתי את המנהלים לומר לי כמה צעדים עשו עובדיהם, המנהלים שזכרו את מספר הצעדים התגלו כאלה שעובדיהם עשו מספר מועט של צעדים (הם היו טרודים בספירה), מנהלים שעובדיהם עשו מספר צעדים עצום היו אלה שצברו הכי הרבה פסילות וגם לא זכרו במדויק את כמות הצעדים.

אמרתי שאני מקווה שבעקבות הסדנה יהיה שינוי ולכן אני מבקש מהעובדים להסתודד בפינת האולם ולהחליט ביניהם כיצד יעשו הכי הרבה צעדים בחצי דקה מבלי לפגוע אחד בשני ומבלי שיאבדו את הספירה. בצידו השני של האולם העמדתי את קבוצת המנהלים והזכרתי להם שתפקידם העיקרי הוא להסיר מכשולים בפני עובדיהם.

נתתי את האות להתחיל וקבוצת העובדים הפתיעה כשהחלו ללכת במעגל אחד אחרי השני כשהראשון סופר, כך שאף אחד לא נתקל באחר וכולם עושים יחד ובמהירות את מספר הרב ביותר של צעדים. קבוצת המנהלים עמדה וחייכה לנוכח הרעיון הפשוט והנכון.

אחרי 15 שניות נכנסתי למרכז המעגל וגרמתי לתאונת שרשרת, כיוון שאני יועץ חיצוני לחברה לנוכחים לא היה נעים ממני והם פשוט הפסיקו את הצעידה. קבוצת המנהלים עמדה וצחקקה מהצד ואז אמרתי בקול רם: "תפקידם של המנהלים הוא להסיר מכשולים בפני עובדיהם לא?!" רק אז ניגשו המנהלים לסלקני מהדרך ולאפשר לקבוצת העובדים לבצע את משימתה.

עשרת הכללים לזיהוי החריקות:

א.     האמן בעובדיך וביכולותיהם, האמן בתהליך ההכשרה שיצרת. תן לעובדיך לבצע את המוטל עליהם (פיתוח צוות, פיתוח צוות מנהליםאסטרטגיות לפיתוח צוותיםפיתוח הדרכה).

ב.     שיחות חתך ופגישות תדירות עם עובדיך, במפגשים אישיים אלה בקש שיספרו על האתגרים ועל הפתרונות שבאמצעותם הצליחו לפתור ולהתגבר על האתגר. כך תלמד על קצה גבול היכולת נכון לעת הזאת ותדע היכן יש לשפרם. הזמן את העובדים להתייעץ איתך בעבודה השוטפת ולא רק במצבי משבר. למידע נוסף בנושא זה ראה קובץ מאמרים "ניהול מכירות".

ג.      ישיבות של כלל צוות העובדים, תפעל בשיטת "Go – NO Go", כל עובד בתורו יאמר מה עובד ומה לא עובד. מה שלא עובד יועלה לדיון וינסו להציע פתרונות הנוכחים. מודל Go – No Go הינו כלי לניהול ישיבות של שיטת אי"מ – שיטת מכירה.

ד.     אל תפסול רעיונות של עובדים גם רעיונות שברור לך שאינם יישומיים, לעיתים יש לזקק מתוך 100 רעיונות כדי להגיע לכמה רעיונות בודדים טובים ויישומיים. עובד שתפסול לא יעלה יותר רעיונות, גם לא את אלה שיכולים להוות פתרון.

ה.     כשעובד מעלה בעיה או קושי, נהל את השיחה בשאלות ותכווין לפתרון ואל תיתן את הפתרון כהוראה לביצוע – כך בעתיד ינסה העובד להתמודד בעזרת הכלים שסיפקת לו.

ו.        דבר בשפה יישומית וברורה: משפטים כמו "צריך למכור יותר" הם משפטים שלא מספקים שום כלי ובוודאי לא מוטיבציה ולכן לא יכולים לסייע לעובד. לעוד מידע על מוטיבציה והנעת עובדים במאמרים: "תגמול והנעת עובדים – מודל שכר הישגי" וב"הנעת אנשי מכירות".

ז.       הייה פתוח לכישלונות – לעובד מותר להיכשל, מכל כישלון עליו ללמוד כיצד להימנע ממנו בעתיד. זכור שאתה משתפר כשאתה לומד מכישלון יותר מאשר כאשר אתה סתם מצליח. באי"מ הדרכות אנו מטמיעים אצל הלקוח מלפ"א מערך לימוד פנים ארגוני כדי להפוך כל כישלון לשינוי ושיפור עתידי.

ח.     קבע לעצמך זמן בלוח הזמנים שבו אתה מסתובב בין העמדות של העובדים ושואל שאלות – לא ממקום של פיקוח אלא מתוך רצון ללמוד, הבן שככל שתפקידך בכיר יותר כך הקשר אל תהליך העבודה הפשוט מתרחק ממך. מידע נוסף בנושא: "ניהול זמן וניהול עצמי".

ט.    במידה וברצונך להעביר עדכון לעובדים עשה זאת באמצעות דוא"ל או מכתב כתוב ולא בזימון ישיבה,  מטרתה של ישיבה היא בראש ובראשונה הפריה הדדית, שיתוף וחשיבה קבוצתית.

י.        תשאל עובד האמון על תהליך מסוים שאלות על תהליכים משיקים כדי ללמוד ממנו על חסמים אפשריים אצל אחרים.

הדברים נכונים שבעתיים כאשר החברות או הארגונים נמנים על ציבור העסקים הקטנים. ברוב העסקים הקטנים יש מיעוט מנהלים והשפעתם לרוב אדירה על העובדים ועל הארגון. עובדה זו עלולה להעצים את החסמים ולמנוע הסרת מכשולים שיכולים להביא לתנופה וצמיחה בחברה, פעולות חיוניות ביותר לעסק קטן.

אני מאמין שסך חשיבתם של העובדים בדרך כלל חזקה וגדולה יותר מחשיבתו של מנהל, לכן ברור לי שיש להתייחס לאמירות של העובדים. לצורך כך עליך ללמד אותם כיצד אתה כמנהל מגיע לפתרון, כיצד אתה מנסה לצפות ולאתר את הקושי הבא ומה יש לבחון כשנתקלים במכשול. זה חלק עיקרי מפיתוח מנהלים.

מידי פעם שווה לנסות ולנהוג על טרקטור עם קומביין – תגלו שדברים שרואים משם לא שומעים מכאן.

באי"מ הדרכות נשמח לעמוד לשרותך, לייעץ, ללוות ולהדריך.

צור קשר
לחץ להשארת פרטים ליצירת קשר