תגמול והנעת עובדים – מודל השכר ההישגי

תגמול והנעת עובדים הם פעולות משלימות, התגמול בחלק גדול מהחברות והארגונים הינו חלק משכרו של העובד, החלק שאמור להניע את העובד לתוצאות הולכות ומשתפרות. בעצם התגמול הוא אחד הכלים להנעת העובדים. בחלק גדול מהחברות מודל השכר הוא בסיסי והינו פועל יוצא של המחזור העסקי ולאו דווקא של הביצועים האישיים, ההשפעה האישית והתהליך.

הקושי במודלים הקיימים:

סוכן מכירות בחברת משקאות מתוגמל על מחזור העסקאות שסגר. נגזרת מהמחזור הוא התגמול שלו, מעבר לשכרו הבסיסי. הדבר מוביל לכך שלא תמיד יש או תהייה זיקה ברורה בין עבודת איש המכירות, דהיינו העובד, לבין התוצאה העסקית, קרי מחזור העסקאות. הרי ביולי ובאוגוסט סביר שחברות המשקאות תמכור יותר סחורה, אך הדבר לא תמיד קשור לעבודת איש המכירות. דוגמא נוספת היא בתחום התיווך. המתווך הפועל בתוך חברה נהנה מנגזרת של סכום העסקה, גם כאן למתווך יש השפעה שולית (אם בכלל) על סכום העסקה, הרי כשהנדל"ן במגמת עלייה, סכומי העסקאות עולות וזה כלל לא קשור לעבודת המתווך.

המשמעות:

מודל תגמול כזה מייצר עובד שאינו מתוגמל על עבודתו ולכן יכול ליהנות משינוי חיובי במגמת השוק, יכול להיווצר מצב שהעובד יקבל בונוסים בעוד השורה התחתונה של החברה בקושי תגיע לנקודת האיזון. העובד לא מתאמץ בעבור התגמול הוא פשוט מקבל אותו.

צור קשר
לחץ ליצירת קשר

שיטת תגמול והנעת עובדים המתוארת מעלה היא שיטה שלא פעם מייצרת "אלופים" שאינם באמת אלופים. לא פעם בחברות איתן עבדתי בעיקר במסגרת של ייעוץ ארגוני למנהלים סיפרו לי שהאלוף שלהם הוא זה שיש איתו הכי הרבה בעיות, החל ממשמעת ועד התייחסות מחפירה ביחסי אנוש, בעיקר עם העמיתים לעבודה. יתרה מכך, שיטת התגמול הזאת אינה כלי נכון להנעת עובדים, כיוון שהיא מאפשרת לעובד ליהנות מפירות ההצלחה שלא היו פרי עמלו. עובד שקיבל את ה"קו" הכי חזק של החברה פשוט צריך להמשיך את עבודת קודמו. עובדת שבין הלקוחות בהם הוא מטפל מטעם חברתו יש לקוחות גדולים שקונים יותר יתוגמל יותר מעובד האחראי על לקוחות קטנים שנותן את נשמתו ומשקיע את כל מרצו בריצוי הלקוח. זאת בעוד חברו האמון על הלקוחות הגדולים נח על זרי הדפנה ומספר לכולם על כמה הוא טוב ושהחברה זקוקה לו יותר מאשר הוא לה. ברור לכל בר דעת שיש קושי בשיטת תגמול שאורה להוביל להנעת עובדים אך אינה באמת בוחנת ומודדת את התהליך ונגזרת רק מהתוצאה.

מוטיבציה
לשאוף לקצה גבול היכולת ולהביא לשיפור מתמיד ועקבי

הפתרון: מודל השכר ההישגי

הוא כלי אמיתי ונכון שהופך את התגמול לכזה שמניע את העובדים. מדובר בכלי שמביא את התגמול והנעת עובדים לאורך זמן ולטווח הארוך. הרי זה מה שכל חברה וארגון רוצים, עובדים שמשתפרים כל הזמן, שתפוקתם עולה, שיעילותם מתגברת, שהתוצאות של כולם מטפסות. המודל מגיע כחלק ממלפ"א מערך לימוד פנים ארגוני לשיפור שמוטמע אצל ציבור לקוחותינו.

בטרם ארחיב על מודל שכר הישגי ככלי לתגמול והנעת עובדים אפרט אודות קושי נוסף: תקרת הזכוכית שנוצרת ברגע שיש מספר מועט של אלופים. בכל ארגון יש את האחד או השניים המובילים. בדרך כלל הם אלה שגם מקבלים את ה"דגים השמנים", להם מעבירים את ה"לידים" החמים והאיכותיים וזאת מתוך תפיסה שהם לא יכשלו. יכול באמת להיות שהם לא יכשלו אך בוודאי שהמנהלים שעושים זאת לא מבינים שהם מכשילים את הצוות, את מחלקתם. בכל ארגון יש רוב של אנשי מכירות בינוניים ומטה לעומת בודדים שהינם מובילי המכירה. הבינוניים הם פועל יוצא של עובדים חדשים, עובדים שלא הושקע בהם מספיק בזמן החפיפה וההכשרה, עובדים שקטים יותר, כאלה שהגיעו לחברה בזמנים קשים יותר וגם כמובן כאלה שיכולתם מוגבלת (מדובר בבודדים). השאלה היא כיצד בעזרת מודל שכר הישגי ניתן להשיג תגמול והנעת עובדים שישנה את המשוואה.

אדגים, מחלקת מכירות שמונה עשרה אנשי מכירות. מתוכם יש שני אלופי מכירות ושמונה בינוניים ומטה. מהבינוניים יש שניים שהם חדשים. ממוצע העסקאות במחלקה הוא 40 בחודש. האלופים עושים 60 עסקאות בממוצע לחודש. הבינוניים בין 20-35 עסקאות והחדשים 10 עסקאות בחודש. אותה מחלקה עברה מספר סדנאות והדרכת מכירות. ההדרכות היו מאוד מוצלחות ועררו את כולם לשינוי. האלופים סגור ממוצע של 64 עסקאות, הבינוניים הצליחו לסגור 30-45 עסקאות, החדשים הצליחו 20 עסקאות בחודש. ברוב החברות התגמול הגבוה (זה שאמור להניע את כולם, גם את הבינוניים ומטה) יינתן לאלופים שסגרו 64 עסקאות והשתפרו רק ב-4%, לעומת החדשים שהשתפרו בכ-100%!

אלופים

בינוניים

חדשים

לפני השיפור

60

20-35

10

אחרי השיפור

64

30-45

20

הגידול באחוזים

4%

לפחות 50%

100%

השאלה היא מה יותר נכון לחברה? לארגון?

שיפור ממוצע בסגירת עסקאות של 80% מעובדי החברה שעומד על למעלה מ-50% או שיפור של 20% מעובדי החברה שעומד על 4% – התשובה ברורה, נכון?!

הנעת עובדים
הנעת עובדים

מודל שכר הישגי הוא כלי יעיל לתגמול והנעת עובדים, בעיקר כי הוא מתבסס על שיפור עצמי ורק לאחר מכן על שיפור בתוך הקבוצה. שיפור עצמי הוא פרמטר שהעובד יכול להשפיע עליו וברגע שהוא מוכיח לעצמו שהוא מסוגל הוא גם יכול לפעול לשיפור בין עמיתיו. נוצרת תחרות בריאה וחיובית.

פתרנו את הקושי של תקרת הזכוכית אך נותר בעינו הקושי בחיבור העובד לתוצאה העסקית. שוב אשתמש בדוגמא, בחברה מסוימת העובד מתוגמל על מספר ההזמנות שמבצעים לקוחותיו ממחסני החברה שהוא נציגה. בסוף כל שנה המוצרים שלא נרכשו אצל הלקוחות מוחזרים לחברה. עלות שליחת המוצר ללקוח היא שקל אחד. עלות ההחזרה היא שני שקלים. מהדוגמא ניתן לראות שעובד שהגדיל את ההזמנות אך הלקוח שלו לא צלח במכירת המוצרים ונאלץ החזירם, בעצם גרם להפסד תפעולי לחברה. העובד, איש המכירות תוגמל על ההזמנות הגדולות אך לא נפגע מההחזרות. המצב שנוצר הוא חברה שמפסידה ועובד שמתוגמל. דוגמא נוספת ונפוצה יותר, מנהל בארגון שהצליח להניב תפוקה גדולה יותר (הגדלת מחזור מכירות) ויחד עם זאת הכפיל את מצבת כוח האדם. בסוף השנה הוצאות עבור שכר העובדים האמירו עד כדי שהתפוקה, הגידול במכירות לא מספיק בשביל לכסות אותם. שוב מצב שבו חברה או ארגון לא מרוויחים ואנשי המכירות כן.

מודל השכר ההישגי שנבנה בצורה נכונה מתבסס על מספר פרמטרים שקשורים לתהליך העבודה ומודדים את העובד בכל שלבי המכירה והסובב אותה. הדבר משמש את המנהל (מנהל מכירות למשל) גם כדי לגלות את נקודות החזקה והחולשה של העובד ובכך לדעת היכן יש לסייע לו בכדי להגביר את תפוקתו. המודל מהווה כלי עזר למדידה והערכת העובד ותהליך העבודה. גם כאן המדידה והערכה היא של התהליכים והפעולות ולא מדידה שבדיעבד (מדידה של תוצאות בלבד).

התוצאה של יישום מודל שכר הישגי

עובדים נמרצים ונלהבים, שזוכים לתגמולים בזכות עצמם ובזכות עבודתם המאומצת למען החברה עד לדקה האחרונה של החודש. בין לקוחותינו שהטמיעו את המודל השכר ההישגי יש שינוי של עשרות אחוזים אצל רובם המוחלט של העובדים, זאת כשפוטנציאל הצמיחה מכפיל את עצמו בזכות הפעלה נכונה של המודל לצד מלפ"א מערך לימוד פנים ארגוני לשיפור.

דוגמא פשוטה למודל השכר ההישגי ככלי לתגמול והנעת עובדים – מנהל אירועים

את מנהל האירועים נמדוד בכמה פרמטרים: היחס בין מספר הפניות בטלפון למספר הפגישות שהוא מצליח לתאם (מתוך הנחה שבאירועים יש יותר סיכוי לסגירת עסקה אם הלקוח מגיע לפגישה ורואה את המקום). הפרמטר השני הוא היחס בין מספר הפגישות למספר האירועים שהוא סגר. פרמטר נוסף הוא משוב ושאלון שביעות רון של לקוחות שביצעו אירוע. פרמטר לא פחות חשוב הוא התנהלות מול מנהלו הישיר והעמיתים לעבודה (שף, ספקים וכד'). את המודל ניתן לשכלל ולהוסיף מדדים מדויקים יותר המביאים לשיפור כמו: מדידת השיפור היחסי בין חודש לאותו החודש דאשתקד. או מספר אירועים חוזרים של אותו לקוח. לכל פרמטר נותנים ניקוד, למשל אם מתוך 20 שיחות טלפון הצליח לתאם 10 פגישות אז הציון הוא 50. אם מתוך 10 פגישות הצליח לסגור שמונה אירועים אז הציון הוא 80. כל פרמטר מקבל במקביל את חלקו היחסי בתגמול. למשל השיחות יהוו 20%, סגירת האירוע 60%, התנהלות 10% משוב לקוחות 10% וכד'. התגמול עצמו עדין יהווה נגזרת של המחזור אך בכדי להגיע לקבלת 100% מהתגמול (שקיבל עד כה) עליו לא רק להגדיל את המחזור אלא להשתפר כל הזמן, לדאוג שכל שלב בתהליך המכירה יהיה מיטבי.

כאן מגיע השאלה – מאיזה רגע מגיע לעובד להיות מתוגמל? האם מהמכירה הראשונה? המודל ההישגי טוען שהנוהל היבש לא מתגמל על המכירות הראשונות כיוון שעל המכירות הראשונות יש את שכר הבסיס. אם העובד יצא מגדרו ויביא תוצאות (תפוקות) מכירה טובות יותר הוא יגדיל את שכרו. ככל שאחוזי הגידול גבוהים יותר כך גם אחוז התגמול שיקבל. כך אנו מקבלים עובדים שגם בשעת העבודה האחרונה של החודש מנסים להגיע למדרגה הבא כדי להכפיל את תגמולם.

מודל שכר הישגי
דוגמא למודל שכר הישגי פשוט

כלי מעטפת למודל השכר ההישגי – כלי לתגמול והנעת עובדים:

א.     לאבחן את תהליך העבודה ולתת ניקוד שונה לכל שלב ע"פ חשיבותו. הניקוד יהווה את האחוז היחסי מתוך סך התגמול. למשל התנהלות מול מנהל ישיר תהה 10 נקודות, משוב לקוחות יהיה 20 נקודות (לפי רמת החשיבות בארגון לנושא זה). למשל בתיווך אחד הפרמטרים יכול להיות מספר הפגישות היומיות. במכירות טלפוניות זה יכול להיות מספר השיחות האקטיביות (יזומות). חשוב שהמדידה תהייה לפי לפחות ארבעה פרמטרים. באי"מ הדרכות נשמח לייעץ ולהכווין באבחון ופירוק תהליכי העבודה כדי לקבוע מדדים כמותיים ואיכותניים נכונים.

ב.     אל תבליטו בפרהסיה את האלופים, הם אלה שיוצרים תקרת זכוכית. מודל תגמול רגיל מטיב עם הטובים ולעיתים מקשה על הדרושים אתגר – כיוון שאלה מרגישים מאחור ומנסים פחות ופחות.

ג.      שיהיה ברור לכל עובד כיצד הוא יכול לשפר את עצמו באופן אישי ואת מקומו בקבוצה (ראה עוד בנושא: פיתוח צוותפיתוח צוותי עבודה, פיתוח הדרכה, אסטרטגיות לפיתוח צוותים, ניהול שינויים וניהול ביצועים).

ד.     הכניסו פרמטר שמודד אחוזי שיפור עצמי – זה פרמטר שהעובד מתחרה בעצמו, בתוצאותיו הקודמות. פרמטר זה מוביל לעובדים חרוצים שמתאמצים בכל חודש מחדש כדי להביא את עצמם לנקודה טובה יותר. הם אינם מאוימים מעובדים אחרים כי המדידה היא של השיפור העצמי שלהם.

ה.     ניתן להכניס למודל השכר ההישגי פרמטרים שיעצימו את כלל העובדים, כמו ניקוד על חניכה והכשרה, יוזמה וכד'.

ו.        חובה להכניס למודל הגדרת יעדים ברורים ושקופים הן לצוות והן לעובד הספציפי.

ז.       במקרה ומדובר במודל שכר הישגי להנעת מנהלים אז אחד הפרמטרים צריך להיות מדידת אחוזי שינוי במחלקתו. כדי שחלק מזמנו יושקע בצורה נכונה בבניית ושיפור צוותו. לכך ניתן להוסיף תחרות בין המחלקות באופן יחסי ועוד. עיין במאמר פיתוח מנהלים משל הטרקטור למידע נוסף

ח.     רצוי שמודל שכר הישגי כמודל תגמול והנעת עובדים יהיה רבעוני ולא חודשי. כיוון שמדובר גם בכלי ניהולי יוקל למנהל לאתר מגמות ודפוסים בהסתכלו על חיתוך רבעוני ולא חודשי.

ט.    על המודל להיות פשוט, ברור ושקוף. חובה שהעובדים ישותפו בתהליך בנייתו ויבינו את הנוסחאות ואף יוכלו להציב בעצמם את הניקוד כדי לראות במה עליהם להשתפר.

מודל השכר ההישגי שהוא כלי במסגרת תגמול והנעת עובדים, מחבר את העובד אל תוצאות עבודתו, אל שורת הרווח ולא אל המחזור העסקי. המודל יוצא מנקודת הנחה שעל עובד מוטלת החובה לבצע את תפקידו באופן אקטיבי ויוזם (איש המכירות מוטלת החובה למכור, פעולה אקטיבית). למרות זאת לרוב מקבל שכר בסיס וזאת ללא קשר לתוצאות. הדבר ידמה למזכירה שמקבלת שכר על ישיבה במשרד ללא כל עבודה (ללא הדפסה, הקלדה, מענה דוא"ל וכד') אלא רק כדי לענות לטלפון. את תפוקותיו של איש מכירות קל למדוד ולכן גם ניתן לבנות מודל שכר הישגי מותאם לפרמטרים ספציפיים לארגון בכלל ולעובד בפרט.

המודל ההישגי (מודל השכר ההישגי) הינו אחד מהכלים המרכזיים שמספקת אי"מ הדרכות במסגרת תהליכי הייעוץ והליווי של לקוחותיה.