השינוי שאתה מייחל לו מתחיל בהכנה לקראת ההתנגדות שתהיה בעקבותיו

ההנהלה התכנסה והדיון החל. הרעיון היה ברור – מתחילים בתהליך של שינוי ארגוני. המנהלים התלהבו והיו מעורבים ולכן בעת ההצבעה על אישור התהליך כל הידיים הורמו כלפי מעלה. יוצאים לדרך!

אלא שלאחר שאבק הבורקסים בחדר הישיבות שקע, החיוכים התחלפו בתחושה של ייאוש וזאת משום שהשינוי המיוחל בושש לבוא. אגף המכירות, שהיה גולת הכותרת בתהליך השינוי לא משתף פעולה ולא מראה תוצאות. מה עושים?

ההתנגדות לשינוי היא נקודת ההתחלה

אחד הנושאים המבלבלים ביותר עבור מנהלים הוא התנגדות עובדים לשינויים (Paul R. Lawrence, 1969). ההתנגדות לשינוי מגיעה בצורות שונות, גלויות וסמויות, הגיוניות אך גם לא רציונאליות ולכן קשה לאתר אותה ולטפל בה.

גישה מקובלת מאד בימנו היא לערב את העובדים בשינוי עצמו. יחד עם זאת, עצם ההשתתפות ככלי בידי ההנהלה אינה פותרת את הבעיה. הפעולה הטובה ביותר עבור הארגון היא להבין את מקור ההתנגדות לשינוי, שברובו קשור לנושאים חברתיים ולא טכניים.

הנה דוגמאות לתירוצים שמקובל לשמוע, מדוע לא לעשות את השינוי: "זה לא יעבוד כי כבר ניסינו את זה פעם ונכשלנו", "כרגע אין לנו זמן - אנחנו עמוסים", "אנחנו בדיוק לפני אישור התקציב בואו נמתין עם זה", "העובדים לא יסכימו לשינוי הזה", "כרגע חסר כוח אדם", "הרעיון מצוין אבל לא בסוג של חברה כמו שלנו".

התנגדות לשינוי הגישה המשתפת והמאפשרת

בניסוי שנערך ( (Lester Coch and John R.P. French, Jr. בארצות הברית במפעל בגדים חולקו 4 קבוצות לבדיקת התמודדות עם שינוי. הקבוצה הראשונה נקראה לחדר ונאמר לה כי צריך לבצע שינוי קטן בתהליך העבודה במפעל. הוסבר לקבוצה (מפעילי מכונות) על השינוי לפרטי פרטים כולל סיבת השינוי. לאחר מכן העובדים נשלחו בחזרה לעבודתם. לקבוצה השנייה, הוסבר על השינוי בגישה של הצגת השינוי תוך שותפות לתהליך. אך הקבוצה לא הייתה שותפה לקבלת ההחלטות. עבור הקבוצות השלישית והרביעית נעשה מאמץ גבוה לשיתוף בתהליך השינוי, כולל פגישות עם אנשים הנוגעים לתהליך. הוצגה להם גם החיוניות והכדאיות שבשינוי וכיצד התהליך יכול להוביל לייעול, צמצום עלויות ולמניעת עבודה מיותרת במפעל. לאחר שהוסכם על המהלך, העובדים לוו על ידי מפקחים שהדגימו להם כיצד תהליך העבודה החדש מתבצע וגם ליווי אותם בתהליך ההכשרה.

תוצאות הניסוי: בקבוצות השלישית והרביעית נראתה ירידה מינורית בתפוקת העבודה בעקבות השינוי, אך בתום תקופה קצרה היתה עלייה דרמטית בתפוקות. בקבוצות אלה לא היתה עוינות כלפי המדריכים שהסבירו על השינוי וכן לא היו עובדים שהחליטו לפרוש מהעבודה.

לעומת זאת, בקבוצה הראשונה היתה ירידה בתפוקת העובדים של כשני שליש בהשוואה לתפוקה שלפני השינוי. הירידה גם נמשכה לאורך זמן רב יותר בהשוואה לקבוצות ששותפו באופן מלא בתהליך השינוי. בנוסף, אנשי הקבוצה הראשונה פיתחו התנגדות לתהליך באופן כמעט מיידי, והביעו כעסים כלפי ההנהלה, קונפליקטים עם המהנדס האחראי עוינות כלפי המפקח ופגיעה מכוונת בעבודה. בקבוצה זו גם דווח על שיעור של 17% בפרישת עובדים.

בעקבות הניסוי החוקרים קבעו כי ניתן להתגבר על התנגדויות לתהליכי שינוי באמצעות שיתוף ומעורבות אמיתית של העובדים בתהליך השינוי. חשוב לציין כי השיתוף בתהליך אינו מספק לכשעצמו והשתתפות מלאכותית בתהליך לא תניב תוצאות. שיתוף הוא קודם כל עניין של תחושה, אומרים החוקרים. כיום ישנם מנהלים שמשתפים עובד בפגישות הנהלה כגימיק פסיכולוגי. פעולה זו, לא רק שאינה מניבה תוצאות אלא יכולה גם לגרום לתחושה הפוכה בקרב העובד ולכן צריך להימנע מכך.

התנגדות לשינוי והגישה הניהולית של אי"מ הדרכות

ומה לגבי אי"מ הדרכות? חברתנו רואה את העובד במרכז, בדיוק כמו שהלקוח נמצא במקום הראשון. גם בתהליכי השינוי אותם אנחנו מלווים יש התנגדויות ואנו מקשיבים להן ומנסים להבין את מקורן ולא להתעלם מהן. אנו מאמינים שאם אין התנגדות יתכן ואין באמת שינוי מהותי, אנו משוכנעים שטוב שעולות התנגדויות ונכון לפעול באופן מושכל להסרתם וזאת יחד ולמען המתנגדים. שיתוף העובד בקביעת היעד העצמי שלו הוא רק דוגמה אחת לדרך שבה מאפשרים לעובד להשפיע על התהליך ולא לקבוע עבורו. למדנו כי כאשר מסרבים להקשיב להתנגדויות הן עלולות לצוץ בצורה גלויה או להיגרר בצורה סמויה לאורך זמן ולפגום בתהליך כולו. כאשר נותנים מקום להתנגדויות יש אפשרות להתמודד איתן ולהניע את התהליך המיוחל קדימה.

האם בארגון שלכם יש התנגדויות לתהליך שאתם מנסים להעביר? האם יש תהליכים תקועים? כלי הניהול של שיטת אי"מ מהווים תשתית ארגונית להובלת תהליכי שינוי ושיפור באופן תדיר, עקבי ושיטתי.  

דוד להב מנהל יחידת המחקר, יועץ ארגוני ומנהל פרויקטים

עוד משולחנו של דוד להב