פיתוח צוות הנהלה

צוותי הנהלה הם כמו חדר הפיקוד המרכזי של הארגון. לא בשל סמכותם הרבה או מעמדם כמנהלים בכירים ביותר, אלא כמי שאמונים על תכלול כל האירועים, סנכרון המאמצים והכל לאור המטרות שהארגון צריך להשיג.
בעברית, המושג צוות מתכוון לקבוצה של אנשים שעובדים ביחד ומבצעים משימה משותפת. אולם במאמר הזה נתייחס לצוות הנהלה בכירה, המורכב ממנהלים בכירים, סמנכ"לים ומנכ"ל.
בהקמת חברה עוסקים בבניית הצוות לעיתים באופן טבעי בהתאם למועד ההצטרפות, שלבי התפתחות החברה, תכונותיהם וניסיונם של חברי הצוות. לעיתים בצורה מושכלת ומובנית ע"י גורם פנים או ייעוץ מבחוץ. גם כאשר יש החלפה של מנכ"ל מבצעים תהליכים של בניית צוות – לא על מקרים אלה מדובר כאן. כאשר יש צוות הנהלה בחברה פעילה, מתפתחים קשיים, מורכבויות, אינטריגות שמאיטות את גלגלי הארגון ויכולות גם לפגוע ממש בהשגת המטרות – זהו בדיוק הזמן לפיתוח צוות הנהלה, עוד לפני שגלגלי השיניים ממש חורקים.

– מהם חמשת הליקויים בצוות הנהלה לפי פטריק לנציוני?
– איזה מענה ופתרונות ניתן ליישם בתהליך פיתוח צוות הנהלה?

חמשת הליקויים בצוות הנהלה ע"פ לנציוני

1. חוסר אמון
2. חשש מעימות (קונפליקט)
3. היעדר מחויבות
4. התחמקות מאחריות
5. חוסר תשומת לב לתוצאות

חוסן אמון

לא תמיד מדובר בהבעת אי אמון בריש גלי, אלא בפעולות והחלטות פשוטות יותר, חלקן בידיעה וחלקן בחוסר מודעות. לדוגמה פחד מלהיחשף, חשש מלהודות בטעות, אפילו הפעולה הפשוטה של בקשה לעזרה או לאמירה "אני לא יודע" אין מקום באווירה של הצוות, אלה לא רק מונעים פרודוקטיביות, אלא פוגעים בבסיס לעבודה משותפת.

חשש מעימות, מקונפליקטים

הפספוס כאן כפול, על פני השטח נראה שיש הסכמה אולם בפועל יש התנגדויות רבות שיתקעו או יעכבו כמעט כל החלטה. חוסר הרצון להיות בעימות, הפחד מלהימצא בקונפליקט מונע חשיבה מפוקחת, לא מאפשר דיונים נוקבים וחשיבה פלורליסטית שחיונית להצלחת הארגון. הרי מדובר במנהלים הבכירים ביותר, בקברניטי הארגון. ההסכמות נראות למנכ"ל ולעיתים גם לחלק מחברי הצוות כחיוביות, הן בעצם מלאכותיות. היצירתיות והמחשבה שמגיעה מתוך הצפת התנגדויות, מקדמות את הארגון ומדייקות את תהליכי קבלת ההחלטות והביצוע ואלה נמנעות בשל החשש מעימות.

היעדר מחויבות

כשחלק מהדיונים וההחלטות מלאכותיות, כאשר אין אמון, לא באמת קיים מרחב בטוח ופתוח ולכן גם כאשר יש החלטה לפעולה, חברי הצוות לא באמת מחויבים לה, "לא קונים את זה". פעמים רבות זה ייראה בישיבה כהחלטה שהתקבלה ומתקיים דיון מדוע היא לא מתקיימת, "אבל החלטנו", "אמרת שאתה מסכים…" ודומיהם.

התחמקות מאחריות

סביבה שבה יש חשש מעימות, שהאמירות לא משקפות את האותנטי והאמיתי, שכדי לשמור על מראית עין של סביבה נעימה וחיובית, לא אומרים דברים נוקבים, לא ממשבים ומסבים את תשומת הלב האחד של השני, היא סביבה שמקשה מאוד על לקיחת אחריות. זאת גם כאשר רואים שיש ירידה בביצועים, חריגה מהנורמות – העיקר שלא נייצר אי נעימות. בארגון נפגוש זאת באמירה "זה לא תחת האחריות שלי" כשהאחריות משמשת כמרכיב להתגונן באמצעותו, במקום כבסיס רפלקטיבי לשיפור ביצועים.

חוסר תשומת לב לתוצאות

הדברים הכתובים מעלה רק מחזקים את הליקוי החמישי והאחרון, המיקוד אינו בארגון ובתוצאה אלא בכל מה שמסביב. האגו שמפעיל את המנהלים, הרצון להתקדם או להוכיח על חשבון אחרים, העדפת צרכי המחלקה "שלי" או במקרי קיצון העדפת הצרכים האישיים שלי לפני כל חשיבה מערכתית או במקרה של צוות הנהלה בכירה – צוותית. דוגמאות רבות מספור יש בין מחלקות שיווק למכירות, בין מחלקת מוצר למו"פ, בין מכירות לשירות ועוד.

מענה ופתרונות שמבצעים בתהליך פיתוח צוות הנהלה?

חשוב לציין שלא מדובר בישיבה שבה מניחים על השולחן את הכל ושמים מאחורינו וגם לא במפגש סדנה יחיד שבו עוסקים בפיתוח צוות. אלא הם מענים קצרי טווח, נכונים שכל מטרתם להכניס את צוות ההנהלה הבכירה לתהליך פיתוח צוות. לא מדובר בזבנג וגמרנו אלא בזבנג והתחלנו. זה יכול להתחיל במפגש סדנה שיועבר ע"י גורם חיצוני מקצועי וימשיך בהתבסס על ממשקי ניהול ועבודה קיימים עם עוד התערבויות מעטות לאורך הזמן. זה גם יכול להיות באמצעות סדרה של מפגשי סדנה שלא רק מפתחים את הצוות כצוות אלא את חבריו בכלי ניהול ומנהיגות שיתמכו בגיבוש הצוות וליכודו.

1. בניית אמון – נמליץ להאזין ל"פרק 62: להסיר את המסכות בניהול" בהסכת "ניהול בשיטת אימ" שבו יש דוגמאות רבות לבניית אמון. המטרה היא להגיע למצב שבו חברי הצוות ההנהלה ומנכ"ל החברה מסוגלים להציג פגיעות, לבקש עזרה, לפצות אחד על השני בזמנים מורכבים גם אם אלה אישיים ולאו דווקא קשורים לעבודה ולארגון.
2. ניהול קונפליקטים – בגישת הניהול של שיטת אימ, אנו רואים בקונפליקט גורם מרכזי בדיוק המחשבה, ההחלטה והפעולה. לכן לא נרצה למנוע אותם, לא נרצה להשתיק אותם, אלא להיעזר בהם כדי לדייק את עצמנו. אפשר להחליט שבכל תקופה מסוימת גורם אחר בצוות אמון על איתור הקונפליקטים. בתפקידו זה, יוכל לשמש גם כגורם למי שמרגיש בקונפליקט אך לא נוח לו לעלותו בישיבה, או פשוט אדם שמקשיב ברוב קשב וברגע שנראה לו שיש מחלוקת, תפקידו לעצור ולהניח אותה על השולחן. בישיבות לא נחפש הסכמה של פה אחד או הרמוניה מלאכותית אלא דיון אמיתי ונוקב, פלורליזם מחשבתי אמיתי.
3. חיזוק המחויבות – זה מתחיל בכך שלכל משימה יש גורם בצוות ההנהלה שאמון עליה, זה ממשיך באופן סיכום הישיבה כך שבסופה, יש מסרים מרכזיים שעליהם כולם הסכימו או התחייבו לבצע לאחר שהציגו את חוסר הסכמתם וניסו להשפיע. ההחלטות ייושמו באופן דומה בכל מחלקות הארגון וידוורו כמסר אחיד.
4. חיבוק האחריות – אחריות היא מילה גדולה ולעיתים מפחידה אולם טמונה בה העוצמה של השיפור האמיתי. נמליץ בחום להאזין ל"פרק 33: על העוצמה הניהולית של אחריות אמיתית".
5. מיקוד בתוצאה – בכל צוותי הנהלות בכירות איתם עבדנו, דאגנו להטמיע מערכי מדידה והערכה בארגון. אלה הם הבסיס לתהליכי שיפור ביצועים עקביים, תדירים ושיטתיים. הם מאפשרים לצוות ההנהלה הבכירה לבחון את ההחלטות, הפעולות והתהליכים באמות מידה שעוסקות במציאות, לגופן של עניין ולא לגופו של אדם. לצד זאת חובה לשוב ולהזכיר את המטרות המשותפות, את התלות של יחידה ארגונית אחת באחרת ואת החובה לפעול ביחד בצוות הכי משפיע בארגון. זה כמובן גם ידרוש ויתור על אינטרסים אישיים או השתבללות בתוך מה שהכי נכון למחלקה "שלי" על פני מה שנכון לארגון כולו.

כמובן שאפשרות פשוטה טובה ומטיבה היא ליצור עמנו קשר ונשמח להגיע לתמוך ולהכווין את פיתוח צוות ההנהלה הבכירה שלך.