ניהול טאלנטים: אתה כוכב? מנהל שעף למעלה בהיררכיה הארגונית? איש המכירות הטוב עלי אדמות? דיברו איתך כבר על כניסה לתוכנית פיתוח טאלנטים של הארגון בו אתה עובד?
האמת היא שאת מרבית ההצלחה חב הארגון למרבית עובדיו ומנהליו ולא ל"כוכבים" או לטלנאטים. ארגון אינו תוכנית ציד כישרונות אלא מערך שלם של בני אדם שיחד מביאים להישגי הארגון ולהצלחתו. עצוב לראות יותר ויותר חברות ייעוץ שמתהדרות בשירותים הקשורים לפיתוח וניהול טאלנטים, לשימור כוכבים וכד'. ארגון או חברה עסקית אינם תוכנית ריאליטי.
אנרון, זוכרים? כן אנרון ארגון שהאדיר והעצים את הטאלנטים שלו עד בלי די, אותם אלופים ומנהלי ריצות ספרינט הצליחו להביא לאחת הקריסות הגדולות ביותר בתחום העסקים, אין ספק שמדובר ב"טאלנט". אנרון הצטיינה בניהול טאלנטים…
זהו אינו מאמר מטיף אלא מאמר שחשוב שכל מנהל ועובד יקראו, כן אתה שקורא עכשיו, אם אינך טאלנט דע שאתה מהווה אחד הגורמים להצלחת הארגון. יש חשיבות להטמעת מערכי מדידה והערכה פנים ארגוניים, כאלה שמאפשרים שינוי תוך כדי תנועה. מדידה של תהליכים ושל עובדים ומנהלים ולא רק של תוצאות וזאת כדי להשפיע תוך כדי ולא בדיעבד. את התגמולים והתמריצים צריכים להתאים למערך המדידה וההערכה וחשוב שחלק מרכזי יהיה אחוזי השיפור העצמי של כל עובד ולא רק ביחס לחבריו לעבודה. חלק מהגדרת התפקיד של מנהלים יהיה לשפר, אדגיש שיפור ולא שימור. בזמן שאותו מנהל משמר שאר המתחרים ממשיכים להשתפר ולכן תפקיד המנהל הוא לעשות שימוש מושכל במערך המדידה וההערכה כדי לייצר שיפור. חובה לבנות תשתית ארגונית שתתמוך במערך ובמנהלים המשפרים. את הדגש ואת מירב תשומת הלב יש להפנות לטיפול ב-30% מהעובדים בעלי התוצאות הנמוכות ביותר ואלה שירידתם לעומת תקופה דומה קודמת הייתה הגדולה ביותר. במקביל יש לבחון את השירותים והמוצרים הפחות נמכרים או את אלה שמחזור ההכנסות שלהם חווה את הירידה הגדולה ביותר. שם נמצאים מנועי הצמיחה של הארגון. חשוב שהעובדים יהיו שותפים מלאים להצבת היעדים העתידיים, בהכוונת מנהליהם אולם זאת האחריות שלהם. על המנהלים להבין שחובתם לתת את הכלים והסיוע לעובדים להשגת היעד אותו העובד הציב לעצמו. מעבר לכך על המנהל לצפות את הכשלים העומדים בפני עובדיו ולהסירם כדי לתת לעובדיו לעשות את מה שלשמו הם נשכרו. אם גייסת נכון, ביצעת הכשרה ראויה ונכונה אז העובד שלך יודע לעשות את מה שהוא אמון עליו, כמנהל עליך לדאוג לכל השאר.
Ilus_man | Shutterstock
מדוע להתמקד ב"חלשים" ולא ב"כוכבים" ?
חוק פארטו או כמו שרבים מכירים אותו 80/20 מתאים למרבית הארגונים, בו 20% מהעובדים הם טובים ומעלה ו80% הם ממוצעים ומטה. ההמחשה הקלה ביותר היא במחלקת מכירות, לכן אדגים באמצעות דוגמא של מחלקת מכירות.
המחלקה מונה 10 אנשי מכירות, מתוכם יש שני "תותחי מכירות" שמכניסים בכל יום 10,000 ₪ למחזור ההכנסות של המחלקה. שאר המחלקה יחד מכניסה ביום 8,000 ₪, או 1,000 ₪ בממוצע לכל עובד. מנהל המחלקה בוחר חברת ייעוץ מעולה שתעביר סדנה בנושא שיפור מכירות. הסדנה הוכתרה כהצלחה וכשבועיים שלאחריה באמת רואים שינוי. "תותחי המכירות" מוכרים ב-11,500 ₪ ביום, בסה"כ שניהם מכניסים עוד 3,000 ₪ ביום, אכן שינוי יפה, אולם לעומתם שאר אנשי המכירות מכניסים 40,000 ₪ ביום (ממוצע של 5,000 ₪ לעובד) מדובר בשינוי של 32,000 ₪. פוטנציאל הצמיחה נמצא בעובדים שבטעות מתייחסים אליהם כאל החלשים.
לתפיסת שיטת אי"מ יצירת אווירה של "כוכב" יוצרת תקרת זכוכית שתמנע כל ניסיון לשבירתה על ידי שאר העובדים. שלא כמו שרבים טוענים כשיש כוכב אין תמריץ לשאר העובדים להתחרות כיוון שהתוצאה ידועה. לרוב גם הארגון כבר מפנה את לקוחותיו האיכותיים לאותו "כוכב" כדי שהוא יוציא מהם כמה שיותר, דבר שרק מחזק את מעמדו ולא באמת בזכות כישוריו. מחלקת מכירות שבאמת מצליחה היא כזאת שבה בכל חודש יש "כוכב" אחר, כל חודש המובילים משתנים ואת מקומם תופסים אחרים.
מדוע כה חשוב למדוד ולהעריך כל הזמן ?
רק ארגונים ועסקים שיודעים באמת למדוד ולהעריך את עצמם, את התהליכים שמבוצעים בהם, את המהלכים השיווקיים, את איכות השירות או יכולות המכירה, יכולים לדעת היכן לשפר ובזמן הנכון ולהגיב לשינויים בשוק כסירת מרוץ ולא כאוניית משא ענקית. המדידה וההערכה אינם כלי פיקוח אלא מכשיר פדגוגי שמביא לשיפור תמידי, עקבי ושיטתי (לחץ לקריאה על מלפ"א מערך למידה פנים ארגוני לשיפור).
מדידה והערכה – הדרך הפשוטה ביותר לשיפור ביצועים והיא מתאימה לכולם ולא רק לניהול טאלנטים
כלי מדידה והערכה, שיחות משוב, סקרי שביעות רצון ועוד כלים אחרים הם שמאפשרים לזהות כשלים, איומים, הזדמנויות, סיכונים ולפעול להשגת היעדים ושבירת השיאים. הדוגמאות לארגונים שלא מודדים ולרוב גם מנוהלים בצורה לקויה הן רבות:
טיפות חלב – בחלק גדול מטיפות החלב, אין מדידה של זמני הביקור, אין הקפדה על הזמן, פעמים מגיע האם או האב הטרי ומגלים שטיפת החלב שלהם סגורה וזאת על אף שנקבע תור, שהאחות שצריכה הייתה לראות אותם נעדרת אך לא הודיעו להם, כשהם מגיעים כבר לאחות אחרת שנאותה לקבלם הם מגלים שמתוך שלושה חיסונים שהעולל היה צריך לקבל יש רק אחד כי השאר נגמרו ולא הגיעו חדשים.
מרפאות פרטיות – יש הרבה מידע אודות לקוחות קיימים אולם אין כמעט מידע על אנשים שהגיעו לביקור אחד ולאחריו לא שבו למרפאה. הרי פוטנציאל הגידול טמון גם בהבנת סיבת אי התחלת הטיפול. הרי ממי שהתחיל טיפול אין הרבה מה ללמוד על הפיכת הלקוח הפוטנציאלי ללקוח מעבר למה שהצליחה המרפאה לעשות.
אפילו דוגמאות מארגונים חדשניים כמו ארגון שמספק שירותי מוניות באפליקציה טלפונית. הארגון מהווה סוג של מתווך בין הצרכן (הלקוח שמזמין באמצעות האפליקציה) לבין נותן השירות, נהג המונית. האפליקציה מאפשרת שיחה ישירה בין הלקוח לנהג המונית הן בטלפון וכמובן במהלך הנסיעה. האפליקציה מודדת רק את מידת שביעות הרצון מהנסיעה בסולם 1-5, נכון שיש כאן מדידה אך היא בעצם מודדת את מי שהסכים להפוך ללקוח באותה נסיעה. האם מודדים שם את מספר הלקוחות שהשתמשו באפליקציה פעמים בודדות והפסיקו? האם מודדים את המענה של הנהגים לשיחות הטלפון? נהגים שכנראה לא עברו הכשרה לשיחה טלפונית? האם מודדים את אופן ההתמודדות עם תלונות שאינן דרך התמיכה הטלפונית של האפליקציה?
ניהול טאלנטים, מדידה וכוכבים
ניהול איכותי הוא כזה שמסוגל להעריך פעולות, תהליכים, עובדים וגם תוצאות. לאחר ההערכה המנהל יאתר את הכשלים או יזהה את ההזדמנויות ויפעל בכלים ניהוליים לשיפור. את הכוכבים נשאיר לטיולים ליליים מחוץ לעיר.
זכרו שאורו של כוכב לעיתים הוא אשליה ומדובר בחור שחור שרק שואב את הכל לתוכו…
כאן ניתן ללחוץ למעבר למאמר אודות "כשל היד החמה במכירות" או אודות "ניהול שחיקה בארגון, איך מזהים שחיקת עובדים וכיצד מתמודדים?".
התמונה בראש המאמר: Alberto Andrei Rosu | Shutterstock