תרבות ארגונית או מתי נכון להתחיל תהליך פיתוח ארגוני?

אחת השאלות ששואלים אותי פעמים רבות ובאופנים שונים: מתי נכון להתחיל בפיתוח ארגוני?

• "…שכרנו את המשרדים, אנחנו בסך הכל תשעה עובדים, חמישה מייסדים ועוד ארבעה עובדים, הכל מתקתק, רצינו רק לחשוב יחד על חזון וערכים, אנחנו לא צריכים ליווי."
• "נו מה אתה אומר על החברה? אהבת את העיצוב של המשרדים? ראית את ה…? אז נראה לך שאנחנו מוכנים להתחיל סדנאות לראשי הצוותים? צריך לדעתך גם לנו ההנהלה הבכירה?"
• "מה רק התחלנו, זה אנחנו השותפים המייסדים, עוד אין עובדים וכולנו ממש מחויבים אז נכון שנדבר בהמשך? מה לדעתך צריך עכשיו?"
• "תגיד, מתי נכון להתחיל תהליך ארגוני? אנחנו מנהלים ממש חכם, שלושה שותפים ועוד 7 מנהלים בדרגי ה-C וה-VP וכולם באמת מעולים."

התשובה בגדול היא שבדיוק כמו כל התחלה, נכון שהחשיבה הניהולית תנכח בארגון מראשית דרכו. לכן, לפני שמייסדי הארגון משקיעים את מחשבתם בבניית הקומה הראשונה במשרדי היוקרה, כדאי שיחשבו על בניית יסודותיו הערכיים וחזונו של הארגון וגם על אסטרטגיה ארגונית, מבנה ארגוני, הגדרת תפקיד, ממשקי עבודה, מערכי מדידה והערכה לשיפור ביצועים ועוד.

האם חזון וערכים של הארגון הם חומרי הגלם שמרכיבים את יסודותיו?
חזון וערכים הם השלד שעליו נבנה כל הארגון. כאשר חברי הארגון מדברים באותה השפה, קיימת יותר בהירות, התקשורת מובנת. זה נכון לארגונים בתחילת דרכם כמו גם בארגוני ענק, עתירי עובדים ומנהלים. לעיתים, התחושה שמדובר בקבוצה קטנה ומגובשת של מייסדים, חדורי מוטיבציה ומחויבות זהה לרעיון, עשויה להטעות ולהוביל למחשבה הנפוצה ש"הכל ברור, שנסתדר". כך מבלי לתת את הדעת, הכיוון של חלק מחברי הקבוצה מעט משתנה וכשמגלים זאת, מתחילים החיכוכים. למעשה, כשאין מבנה ושלד ארגוני ואורות המגדלור אינם מאירים באותו הכיוון, עלול להידרדר הארגון הנולד למדרון חלקלק.

גם ארגון שנמצא שלביו הראשונים צריך כבר תהליך פיתוח ארגוני? תרבות ארגונית?
בנוסף, כאשר ארגון נמצא בשלביו הראשונים, המייסדים פועלים יחד וגם כאשר יש חלוקה של התפקידים, יוצא שכולם עושים מעבר לתפקיד ואף קצת גם מחוץ ליכולותיהם וכישוריהם. על פניו המטרה ברורה, הרעיון קיים וקורם עור וגידים. יחד עם זאת, "עשיית היתר" של חבורת המייסדים עלול מהר מאוד להוביל להבנה שהדבר גורע מיכולתם. יש מי שמבינים מהר ויש מי שלוקח להם יותר זמן. אפקט ההתפכחות לגבי הצורך בגיוס אנשי מקצוע נוספים בארגון עשוי להתרחש בדיוק כשמתחילים לגייס עובדים או מנהלים. זה גם השלב שהדברים עלולים להסתבך, כי יש יותר אנשים, יותר כיוונים, כמובן שגם לא כולם מרגישים שווים – מה שהיה חיכוך קטן בין מייסדים הופך להיות בין הקבוצות השונות. כתוצאה מכך עשוי להיווצר פיצול בארגון בין שתי קבוצות או יותר והמשך עבודה לאור מטרות שונות שרק מחריף ומעמיק את הבעיות ומלבה את אי ההסכמה. אפילו סוגיית השינוי הארגוני (שנועד לשרת את צרכי הארגון הצומח והמתפתח) והיוועצות בחברת ייעוץ עלולים להפוך לאבן נגף בין בעלי התפקידים או הקבוצות השונות. בין אלו התומכים בצורך להיוועץ ולייצר תהליך שינוי ארגוני ברור "כאן ועכשיו" לבין אלו שמעוניינים "למשוך את החבל" עוד קצת.

האם אפשר לייצר את השינוי הארגוני הדרוש בחברה קיימת וותיקה?
התשובה היא: וודאי. חלק גדול מהחברות שניגשות לתהליך ייעוצי הן חברות בשלות, מוצלחות וחזקות. יחד עם זאת, חלקים בארגון כמו מחלקות מסוימות, או צוותים לא מדברים באותה שפה ארגונית וניכר כי שורה בהם תרבות אחרת. כך לדוגמה, יש מנהלים שמחלקתם נבנית על פי סולם הערכים שלהם ויש צוותים שהדגש שלהם משימתי ושום ערך לא מכווין אותם. ישנם עובדים שפשוט עוסקים בתחומם, ללא חיבור לתמונה הכוללת. בנוסף, בכל ארגון יש נקודות חיכוך, קשיים, או מה שלעיתים נקרא "פוליטיקה" (שימוש שלרוב מקבל צבע שלילי למרות שאין רע בכישורים פוליטיים בארגון, לעיתים זה יכול להיות מרכיב חשוב, חיוני ומשפר) וכולם רגילים ש"ככה זה". כך לדוגמה יש מצבים בהם מוחלט לגייס עובד או שמנהל שכלל לא ראוי לגייסו, מנהל שמחליט לוותר על כלי ניהולי או עוגן ארגוני עליו הוחלט במטה הבכיר… תופעות שמייצרות את ההיפך מהמושג "ארגון".

מטרת ההקדמה היא להבהיר את חשיבות גיבושה של תרבות ארגונית כבר מראשיתה

מטרת ההקדמה הזאת היא להבהיר את חשיבות  הדרך של יצירת תרבות ארגונית, שפה וסט התנהגויות המקובלות והרצויות בארגון. תשתית ארגונית לשיפור ביצועים אמיתית יכולה להיבנות רק כאשר הדברים ברורים ולשם כך בחרנו את "ניהול על פי ערכים של שיטת אימ".

בארגון קיים ופועל יש כבר מנהגים, דפוסי עבודה, שגרות והרגלים של מנהלים, עובדים וגם של יחידות ארגוניות ומחלקות. כך ששינוי, כל שינוי סביר שיתקל בהתנגדות. כדי להימנע ממצב שבו כל גורם רק רוצה "להתחפר" בעמדתו ולהציג שהוא פועל נכון לעומת הגורמים האחרים בארגון, אנו מציעים להתחיל בבחירת המשותף והנשגב, החזון ולפרוט אותו באמצעות "אורות המגדלור". כאשר אנשי הארגון יודעים לאן להביט (אורות המגדלור) הם יודעים כיצד לצעוד או לרוץ אל מטרותיו של הארגון. בחרנו לקרוא לאורות המגדלור "ערכי הארגון", הם הקווים המנחים של כל אנשי הארגון ללא יוצא מן הכלל.  לאחר שמתגבשת ההסכמה נציע לפרוט את הערכים לפעולות ניהוליות שגרתיות, לראות כיצד ניתן ליישם את הערכים האלה בחיי הארגון. בתהליך הזה, המנהלים והעובדים הם חלק מהשינוי, הם אלה שבוחרים בו ולכן מידת המחויבות שלהם לתהליך גדולה ואמיתית. זה כמובן לא מספיק ועדין תידרש יכולת ניהולית טובה ורגישה בצמתי החלטה מסוימים. יחד עם זאת, מדובר בתהליך עמוק ושורשי שתוצאותיו ישפיעו  על הארגון לטווח הארוך.

ניהול על פי ערכים משאיר למנהלים ולעובדים מקום רחב לתחושת מומחיות (כל אחד בתחומו), לחשיבה עצמאית, מחזק מאוד את תחושת השייכות וגם את היכולת להשפיע. אלה הם ארבעת מקורות המוטיבציה של מודל מעש"ה (מומחיות, עצמאות, שייכות והשפעה).