הסכנות שבסדנאות פיתוח מנהלים

לפרוט את הרצונות והצרכים למטרות ויעדים שנרצה להשיג באמצעות התהליך. אנחנו מסתייעים בשאלות כדי להעמיק את ההבנה "העצמית" של אנשי הארגון. למשל לתאר את השינויים שנרצה לראות בשגרה הניהולית, בשגרת העבודה, בתהליכים, בקרב המנהלים והעובדים. לנסות ולדמיין איך נראית ההצלחה. לאחר שמגדירים את המטרות, לחשוב איזה אמצעיים קיימים היום בארגון כדי להשיג אותם? איזה תוכן קיים בקרב המנהלים והעובדים? איזה תוכן חיצוני צריך? איזה תהליכים או פעולות מחייבות ליווי מקצועי (פסיכולוגיה חברתית, ייעוץ ארגוני, הנדסת תעשייה וניהול…). את הכל ניתן לעשות עצמאית או עם חברת ייעוץ.

סדנאות פיתוח מנהלים אינם אחריות בלעדית של סמנכ"לית או מנהל משאבי אנוש של הארגון. פיתוח מנהלים בכלל וסדנאות פיתוח מנהלים בפרט, הם של ועבור המנהלים בארגון. מחלקת משאבי אנוש יכולה ליזום, לבקר, לנהל, לאחוז את התהליכים אולם זאת אחריות של כל מנהלת ומנהל. מחלקת משאבי אנוש תפעל בהתאם לעוצמתה בארגון וכדי להעניק תשתית ארגונית ניהולית שתאפשר את המימוש של התוכנית, כדי לבקר את איכות היישום. כדי להוביל בצורה מטריציונית כאינסטנציה מקצועית הבכירה בארגון האמונה על פיתוח אנשי ומנהלי הארגון.

סדנאות פיתוח מנהלים שנועדו לייצר שינוי ופיתוח אמיתי של מנהלות ומנהלים, צריכות להיות מחוברים להתמודדויות, קשיים ומורכבויות של הארגון. נכון הדבר שיש המון מן המשותף בניהול, אולם בכדי לייצר קשב ומעורבות חיובית ואיכותית אצל המשתתפים, המנחים והתוכן צריכים להיות תואמים לעולמם, לשפתם.

מה יוצר האבחון?

האבחון יוצר קרבה ושיח אמיתי ומחובר לארגון שמהווה את הבסיס לשינוי שיבוא בעקבות מפגש הסדנה. ניסיוננו מלמד שעל אף הדמיון הרב שבניהול בני אדם, היכולת של מנהלות ומנהלים להתחבר לתוכן טמון בשיח שעוסק בהם, בדברים הספציפיים שלהם, במקרים ודוגמאות מתוך היום יום שלהם. תמיד ניתן להוסיף ולעבות בדוגמאות מארגונים וחברות אחרות אך החיבור האמיתי הוא עם עולם התוכן המוכר והקיים שלהם. דוגמה טובה היא הרצאה שלנו על חדשנות "3 פינות לחדשנות שלי" שעוסקת ביצירת מרחב ארגוני לחדשנות ויוזמה. כאשר היא הופכת לסדנה, היא רותמת מכל דוגמה חיצונית לארגון, תהליך שמודגם בארגון עצמו על ידי מנהליו. כך שבפועל המנהלות והמנהלים בסדנה חושבים ועובדים על תהליכים ופעולות שלהם – שהם הבעלים שלהם. האבחון המקדים לא צריך להיות אבחון ארגוני רחב ומעמיק שמתפרס על חודשיים ומאות שעות עבודה. אלא משהו נקודתי שמגיע כדי להכיר את השפה, להבין את צבעי ה"פאזל הארגוני" ולאסוף מידע ודוגמאות שיכולות לשמש את מנחי מפגשי הסדנה כדי לסייע בהתאמת הכלים ובמתן מענה ופתרונות שהולמים את התרבות הארגונית הקיימת.

כאשר מדובר במפגשי סדנה שבהם מגיעים המנהלות והמנהלים להקשיב וללמוד, מורכב להבטיח יישום. כי שינוי מחשבתי יכול לקרות, אולם להביא את עצמך לפעול אחרת, להסתכן בכך שלא יצליח לך, דורש משאבים גדולים יותר. כאשר זה וולונטרי, אז גם מבין המנהלות והמנהלים שהתחברו לתוכן במפגש הסדנה, יהיו כאלה שלא ינסו לשנות. יהיו מי שינסו ובהתנגדות הראשונה ישובו לסורם וכמובן שיהיו גם מי שיצליחו 😊. כך כאשר מכניסים משימות יישומיות בין מפגש סדנה אחד לזה שאחריו, מייצרים מנגנון מחייב. כלי ניהולי שנלמד במערכה הראשונה, ימומש עד למערכה השניה. כאן נכנסים לתמונה גם סימולציות, משחקי תפקידים ותירגולים.

כדי לצמצם את הפער שבין מחשבה והבנה של תוכן או כלי ניהולי חדש לבין יישומו, נכון לשלב תרגולים וסימולציות. משחקי התפקיד מסייעים לחיזוק האמונה בכלי או ברעיון שעלה בסדנה. הם מאפשרים "תרגול ביבש" של מנהלות ומנהלים. כאשר מתבצע שיח ומשוב על הסימולציות והתרגולים, המנהלים שומעים האחד את השניה ולומדים זה מזה. דבר שהוא חשוב ובעל ערך גדול מאוד ליישום בהמשך בשגרת הניהול והעבודה. המנהלות והמנהלים חווים על בשרם את שיכול לקרות בהמשך עם צוותם. הכנה שתסייע להם להתמודד עם התנגדויות או התנהגויות שקרו בסימולציות ובתרגולים.

המלצתנו החמה והאחרונה למאמר זה, היא להוסיף ערוץ ייעוצי שמלווה את מפגשי הסדנה. אנו סבורים שזאת ההמלצה החשובה ביותר. לאורך השנים ראינו מנהלות ומנהלים, חזקים ואיכותיים, שיודעים להוביל תהליכים ונחשבים כמוצלחים בתחומם, התקשו בהטמעה של כלים ניהוליים חדשים. סבלו מהתנגדויות רבות לשינוי תהליכי עבודה או מבנה ארגוני. זאת גם כאשר הגיעו חדורי מוטיבציה ממפגשי הסדנה ומלאים בביטחון ואמונה שזה הדבר הנכון ביותר. למנהל יש אחריות רבה והקשב המרכזי שלו יפנה לליבת עבודתו ומקצועיותו. שינויים בתפיסות חשיבה, הטמעה של כלי ניהולי חדש או עיצוב ומיסוד תהליכי עבודה להשבחת ביצועים, אינם בליבת עשייתו. יועץ שמלווה בפגישות אחד על אחד את אותו המנהל, יכול מאוד לסייע. להיות גורם מהותי עבור אותם מנהלת או מנהל שמעוניינים באמת ובתמים בשינוי, בשיפור, בהשבחת ביצועיהם או ביצועי אנשיהם. היועץ פועל בהתאם לאג'נדה של המנהל ולאורה. הוא מסייע לו להוביל ולהכווין את התהליך בהתאמה לצוותו ולאור חזון וערכי הארגון. חשוב לציין שעד היום כל מנהל שקיבל אצלנו יועץ מלווה, טען שזה היה הגורם המרכזי בהצלחת התהליך שלו (של המנהל). התהליך יכול להיות מתן פגישת ייעוץ אחת לכל מפגש סדנה למנהלים נבחרים או למנהלים הבכירים. או אפילו מספר פגישות ייעוץ למנהלים שירצו בכך.