מלונאות 2030

מלונאות 2030

מלונאות ואירוח 2030, זוכרים את קודאק? אותה חברה מופלאה שכמעט כולם רכשו ממנה פילים למצלמות? היכן היא היום? זה המקום לציין שאחד מאנשיה פיתח מצלמה דיגיטלית – הם פשוט לא ידעו להשתנות.


גם ענף המלונאות סובל מגישה מסורתית. נכון שיש חידושים טכנולוגים, אין ספק שנקודות מכירה ניידות והאפשרות לצ'ק אין מרחוק הם נוחים ונגישים. יחד עם זאת, לא מדובר בחדשנות אלא ברתימה של טכנולוגיה לתהליכים המסורתיים שקיימים במלון. Airbnb היא דוגמה טובה לחדשנות. במקום לחשוב במונחים מה אפשר לשפר הם הסתכלו על המציאות מזווית אחרת. יש אנשים שרוצים לטייל ולנפוש ולחוות את "החיים" במקום אליו הגיעו ואינם ששים לשירות חדרים, ארוחת בקר וערב וכד'. יש גם בעלי נכסים שמוכנים שהנכס שלהם ישמש כעסק מניב, במקום לתקופות ארוכות זה יכול להיות לזמנים קצרים וכאן Airbnb נכנסו לתמונה, בדיוק כמו אובר, גט וחברות אחרות. היום סביב הרעיון הזה קמו עוד חברות טכנולוגיות רבות שמאפשרות מגוון רחב של פתרונות כמו ניהול נכסים לבעלי נכסי Airbnb ועוד. אז מנהלי מלונות, מנכ"לי רשתות מלונאיות – זאת העת למלונאות ואירוח 2030. המאמר הבא נכון לתהליכי החשיבה האסטרטגית של רשתות בתי מלון, מלון בוטיק פרטי וגם דירות ומתחמי אירוח פרטיים עם ובלי Airbnb.

מלונאות 2030 רקע לתפיסה ניהולית מלונאית חדשנית

אסטרטגיה חדשה מתחילה במעבר ממיקוד במוצר למיקוד באדם

חדשנות במבנה ארגוני פונקציונאלי (רזה ויעיל)

מלונאות 2030 רקע לתפיסה ניהולית מלונאית חדשנית

מהיכן הגיע הרעיון למלונאות 2030? משנת 2009 אימ הדרכות יועצת, מדריכה ומנהלת פרויקטים של השבחת ביצועים בענף המלונאי בישראל. רשת ישרוטל, רשת פתאל, רשת פרימה, רמדה, קרלטון ת"א, רשת מלונות מטיילים, הילטון, אתרי תיירות ואטרקציות. היכרות מעמיקה עם הכאבים הארגוניים, חסמי הצמיחה, וכמובן גם הכשלים המובנים בתוך הארגונים, התפיסות הניהוליות הקיימות ועוד. בכל המקומות בהן ליווינו תהליכים פורצי דרך, חדשניים, לווה התהליך בהתנגדויות רבות ולרוב משכבת הניהול הוותיקה והבכירה. זה התחיל בחוסר אמונה בשיטת אימ למכירות, בשינוי התפיסה באשר לצמצום תחלופת עובדים, בשינוי הגישה מהדרכה ללמידה. התוצאות לא איחרו להגיע והאמון החל להירקם, עוד ועוד גורמים מהענף אימצו את הגישה הניהולית שלנו, שיטת אימ. לרוב היא הוכוונה למכירות. היו גם פרויקטים בתחומי ביצוע נוספים כמו שיפור התפוקות במחלקות משק הבית, טיוב וייעול השימוש באורחים קיימים ומועדוני לקוחות, ועוד. אולם אלה היו יוזמות מקומיות של מנהלים איכותיים שרצו לשנות והיו בעלי עוצמה פנימית שלא ניתן לכבות. ככל שהיו יותר פרויקטים כך גם גילינו את המשותף, את הכואב ואת החשש מתהליכים פורצי דרך מהותיים.

לפני מספר שנים, בשלהי 2017, קבלנו פניה לגבי מלון בבנייה. הסוגייה שעמדה על הפרק היתה מודל עבודה שנלקח ממדינות עולם שלישי כמו אינדונזיה, שבו יחס העובדים לחדר הוא של שישה עובדים לחדר אל מול צורך של מבנה ארגוני של לא יותר משני עובדים לחדר. היכרות של המעורבים עם החשיבה שלנו, הביאה אותם לבקש מאתנו מבנה ארגוני ותפעולי שיתמוך בחוויית האירוח האיכותית (מלון יוקרה) לבין מערכת יעילה ורווחית לבעליה.
התייחסנו לבקשה כמו אל הרפתקה, סוף סוף ניתנה לנו ההזדמנות לחשוב מאפס, מבראשית על הדרך הנכונה ביותר. העצות וההמלצות שבהמשך, מתבססות על החשיבה הזאת ומוגשות לציבור הנשים והאנשים שמרכיבים את ענף המלונאות המדהים שבישראל.

שנתחיל לשבש את הקיים?

נכון לשבש את התפיסה הקיימת ולייצר מערכת טובה וחכמה יותר שתאפשר לאורחים חווית אירוח וחופש ייחודית ומותאמת. בד בבד עם מסע עובד או חווית עובד שיאפשרו מימוש והתפתחות עצמית, אופק תעסוקתי ולארגון. לא רק זאת אלא גם עובדות ועובדים, מחוברים ובעלי תחושת שייכות חזקה ובריאה ולא רק שימור עובדים עם הטבות כספיות שמאבדות מערכן בחלוף הזמן.
בשביל להפוך את המלון שלך לארגון שעובד ומתאים ל"מלונאות 2030" צריך לייצר אסטרטגיה. לא מדובר על תוספת של תוכנה לניהול המשאב האנושי, גם לא בממשק משתמש נוח ונעים לאורחים אלא בחשיבה מחדש על הארגון – על המלון על הנשים והאנשים שמרכיבים אותו.

המלון הינו חברה עסקית שצריכה להניב ערך לבעלי האינטרסים שלה

כמובן שגם תהליך אסטרטגי זה, יביא ערך עסקי חיובי ובריא למלון ולבעליו ולא רק לעובדים ולאורחים. אדגיש למען הבהירות שמלונאות ואירוח 2030 היא אמצעי לשיפור ביצועיו העסקיים של המלון ולא לממבו ג'מבו לאנשי הארגון.
הכתוב כאן מתאים גם לעסקים פרטיים שעוסקים באירוח ולא רק לבתי מלון – השינוי הזה – בידיים שלך.

המעבר ממיקוד במוצר למיקוד באדם הוא הצעד הראשון באסטרטגיה

במאה שעברה כשהגיע העת להקים מלון חדש, היתה חשיבה היכן למקם את המועדון, או בשמו הקדום – "הדיסקוטק". בשנות האלפיים, המיקוד השתנה ומלונות החלו לחשוב היכן למקם את הספא, המלון נבנה סביב הספא. אט אט כל מלון וכל רשת החלה לפעול להקמה של מתקנים וחוויות בתוך המלון כחלק מעטיפת האורח במגוון שירותים ומוצרים המכניסים למלון. באילת היו תקופות שבעלי העסקים בעיר, בעלי האטרקציות יצאו נגד רשתות בתי המלון, כיוון שאורחיהם כמעט ולא יצאו מפתח המלון. גם היום המיקוד הוא במוצר, זאת גם כאשר קוראים למוצר "חווית הלקוח".

יש לנו מספר לקוחות בענף המלונאות ושווה להביט דרך עיניהם: העובדות והעובדים לרבות מנהלות ומנהלים, האורחים, מחזיקי המניות או הבעלים. ניתן להשתמש בחשיבה עיצובית ולנסות לבנות את החוויות של כל קהל ומשם למסד את המבנה הארגוני, את תהליכי העבודה, את מדדי ההצלחה.

כמה כיווני חשיבה נוספים שיכולים לסייע בגיבוש האסטרטגיה למלונאות 2030

שימוש מושכל במידע שקיים ביחידותיו השונות של המלון, במידע על אורחיו, על עובדיו, יכול להיות כלי מעולה להשבחת הביצועים. מערכי מדידה והערכה יכולים להביא לשיפור גדול כמעט בכל היבטי הניהול.

לא רק זאת אלא גם

המידע על האורח יכול להפוך לידע כיצד להפתיעו, כיצד להגביר את שביעות רצונו, וגם מה עוד נכון להציע לו? איזה ערך נייצר עבורו וכמובן כמה הכנסה זה יכול לייצר למלון? המידע על העובד, יכול לשמש את מנהלו כדי לחזקו היכן שקיים פוטנציאל שאינו ממומש, לבחור איתו את מסלולי הפיתוח ואפילו להשתמש בכישורים שאינם במסגרת תפקידו למען מחלקתו בפרט והמלון בכלל.

לדוגמה,

אנחנו יכולים באמצעות הרשתיות לייצר התחלה של חופשה כבר שהאורחים יוצאים לדרך עוד טרם הגעתם אל המלון… למשל נציגת מרכז ההזמנות שמבינה בשיחה עם האורח שהוא מתכוון להדרים לאילת ברכבו או להגיע למלון בראשית ברכב, יכולה לשלוח לו רשימת מוסיקה שמתאימה לחופשה ישירות לווטסאפ שלו ביום ההגעה עם ברכה אישית. ברשימת ההשמעה ניתן להכניס תכנים המספרים על החוויות שבסביבה של המלון וגם תוכן שיווקי פנימי (בצורה מאוזנת ועדינה).

סקרי שביעות רצון בדיעבד

במקום סקרי שביעות רצון בעזיבה, ניתן לרתום את המערכות הקיימות ל"שיח" תוך כדי השהות במלון. זאת גם כדי לדגום את השירות שניתן וגם כדי להפתיע ולהציע תוך כדי השהות. ברור שבמידה ובדגימה עולה חוסר שביעות רצון היא מטופלת בזמן אמת ולא בדיעבד. לא עוד פיצוי אלא משהו "כאן ועכשיו" כדי להמשיך את חווית החופשה המיטבית.

ויתור על הבעלות: ל-Airbnb אין כמעט נדל"ן… והיא ללא המלון הגדול ביותר

השותפות יכולה לבוא לידי ביטוי גם בוויתור על הבעלות. למשל יש מיזם באילת שבו רשת בתי מלון, בונה מתחם שבו יהיה בית מלון וגם דירות בבעלות פרטית. אותן דירות יוכלו לקבל שירותי ניהול והשכרה מבית המלון, מאותה הרשת. חלק מהדירות אפילו יוכלו להיות מושכרות באופן עצמאי וליהנות רק מחלק מהשירותים שמציע בית המלון. בעצם רשת בתי המלון ויתרה על בעלות בחלק מהחדרים, אותם הפכה לדירות בבעלות ובכך גם הקטינה את עלויות הבניה וההקמה ופתחה לעצמה עוד ערוצי הכנסה עתידיים בעלי תשומות נמוכות יותר מאשר אירוח מלונאי ברמת 5 כוכבים.

טקסים ארגוניים ושיתוף אנשי המלון

כמובן שאל לנו לפסוח על קיום טקסים ארגוניים כמו ישיבות חברה קבועות שבהן משתפים את העובדים, כמו דוא"ל או חוזר מנכ"ל לכלל העובדים. הן כאשר החדשות והעדכונים חיוביים והן כאשר יש משבר וקושי. יש דוגמה מקסימה שמתקיימת ברשת ישרוטל, "טקס הותק". עובדים בעלי ותק של 5 ו-10 שנים, מוזמנים לערב חגיגי בו בכירי הארגון מוקירים להם תודה, משבחים אותם ומפנקים אותם.

חדשנות במבנה ארגוני פונקציונאלי (רזה ויעיל)

המלצה זאת יכולה להיות בשורה שתצעיד את מלונך אל עתיד יציב, טוב ונכון יותר.

ויתור על דרגי ניהול הביניים, יסייע ביצירת מערכת היררכית שטוחה יותר ורובד מטריציוני מקצועי. אין ספק שזאת אחת ההמלצות המורכבות לארגונים, יש מנהלים שעצם ההמלצה מהווה איום מבחינתם. אולם ארגונים שרוצים לעמוד בקצב, צריכים לדעת כיצד לפעול נכון. המבנה הקיים היום במלונאות בישראל, סובל מתחלופה אדירה שלא באמת מאפשרת התמקצעות ומומחיות. יתכן ונמצא באותן רשתות מנהלים בכירים וותיקים אולם מרבית חברי הארגון מתחלפים. יש מלונות שבהם התחלופה היא למעלה מפי שניים. זה אומר שבשנה אחת יתכן שחלק מהתקנים יתחלפו פעמיים או שלוש. התשומות והמשאבים שדרושים להכשרה של עובדים שוב ושוב, פוגעת ברווחיות, שוחקת את המנהלים וכמובן גם גורעת מאיכות השירות והחוויה של האורחים. דבר שבתורו מייצר הוצאות נוספות למלון.

מבנה ארגוני פונקציונאלי

מבנה ארגוני שמוותר על חלק מדרגי הביניים, יכול לייצר מסע עובד Employee Journey חכם יותר, שיאפשר לעובדות ולעובדים להמשיך ולהתפתח, לגוון וזאת לא רק באמצעות קידום באפיק הניהולי. זהו גם המודל שעליו ביססנו את המבנה הארגוני שבתחילת המאמר. מלון שבו יש מנכ"ל ותחתיו 6 מנהלי אירוח, וכל אחד מהם מתחיל עם רקע מקצועי אחר ואמון על מרכיב אחר בחווית החופשה ואחת לתקופה יש סבב ביניהם. במלון הזה כל עובדת ועובד יכולים להגיש מועמדות לעתודת ניהול האירוח ובמסגרת של 14 חודשים לקבל הכשרה ניהולית. ההכשרה לא מבטיחה את קידומם אלא מעניקה להם הזדמנות להגיש מועמדות לתפקיד מנהל האירוח. אפילו שמות בעלי התפקידים שונה במלון, למשל יש ברצר שהוא ברמן ומלצר. נקודות המגע עם האורחים שונות לחלוטין מהגישה המסורתית המלונאית של פקיד קבלה, חדרן, מלצר במסעדה, מטפלת ספא… התהליך במלון שונה הן כדי להעניק חוויה יחודית והן כדי להיות פונקציונאלי במבנה רזה ויעיל (1.4 עובדים לחדר במלון יוקרה).

ניהול בפורומים

באשר להפעלה של הרעיון ברשת, יש לעבור לניהול בפורומים, הן פורומים ניהוליים והן פורומים מקצועיים. שבאמצעותם מייצרים ניהול היררכי ומטריציוני ומערכת איכותית של איזונים ובלמים שיכולה להעניק אחידות וסטנדרטיזציה לרשת בכלל ולכל מלון בתוכה בפרט.
המודל שהצענו באותו פרויקט לפני למעלה משש שנים היה תקדימי וחדשני, יתכן שזאת גם הסיבה שבזמנו הוא לא יושם במלואו, הקדים את זמנו.

ניהול לפי ערכים בשיטת אימ הוא הכלי המרכזי לחברות וארגונים שבוחרים בנו. מדובר במיסוד והקמה של תשתית ארגונית לשיפור ביצועים. חזון וערכי הארגון הופכים לאורות המגדלור ומתורגמים לשגרת העבודה (להעמקה מתי נכון להתחיל – ללחוץ עלי). הם חזקים פי כמה מונים מאשר נהלים כתובים שנודה על האמת, מייצרים יותר נקודות חיכוך מאשר עבודה סדורה וטובה. לכן גם מוטמעת גישה ניהולית ייחודית שמתאימה לעידן העבודה החדש. למי שמחכה שהקורונה תעבור, היא כבר עברה, אך השינויים, חלקם מבורכים, יישארו עימנו. העובדות והעובדים, המנהלות והמנהלים היום אינם עצלנים ואינם פחות טובים, ההיפך הוא הנכון, הם יחליפו אותך ואותי ויעשו את מה שאנחנו עושים טוב יותר ונכון יותר. עם גישה ניהולית נכונה, עם מבנה ארגוני תומך, נוכל לטייב זאת ולהפיק את המרב, עבור העובדים עצמם, עבור האורחים וכמובן גם עבור מחזיקי המניות. ניהול בשיטת אימ משרת את כל בעלי האינטרס שסביב המלון.

כתוב את הכותרת כאןאם הגעת עד כאן, עומדות לפניך שתי אפשרויות

  • להתחיל וליישם, אין צורך בביצוע שינוי דרסטי ומאיים, ניתן להתחיל בדברים שקל לשנות ולצבור הצלחות. דוד בלום, סמנכ"ל משאבי אנוש האגדי של רשת ישרוטל קרא לזה Pocket of success.
  • לפנות אלינו ונשמח לחשוב יחד איתך כיצד לעשות זאת.

קל לשמוע עלינו עבדנו בפרויקטים קצרים וארוכים עם:

רשת ישרוטל, רשת פתאל, מלונות מטיילים, רמדה, פרימה, קרלטון ת"א, הילטון ועוד… בלחיצה על כל אחד יש פירוט וגם המלצות ממקור ראשון. אפשר וכדאי לקרוא