שיפור מכירות, דוגמאות מהשטח – מאמרים שמציגים תהליכי שיפור שביצענו באימ הדרכות. זאת כדי לחשוף יותר בעלי עסקים, מנכ"לים ואנשים למתודולוגיה של שיטת אימ ולכלי הניהול שלה – למענך ועבורך. היישום הוא בידיים שלך.

שיפור מכירות מסעדה או מיס' עדה?

הדוגמה מציגה תהליך עם בעלים ומנהל של מסעדה ששכר אותנו כדי להביא לשיפור ביצועים (מחזור הכנסות ומכירות) וסיים את התהליך עם מוצר ושירות חדש, מיוחד ורווחי יותר.

השאלות החשובות הן:

• על מה אנחנו מוכנים לוותר?
• עד כמה אנחנו פתוחים לרעיונות ולסכנות?
• האם יש תהליך סדור שבאמצעותו נוכל לשנות ולשפר?

המסעדה נפתחה, ארוחות בקר, עסקיות צהרים ותפריט ערב. במסעדה יש חלל פנימי, חדר פרטי, פטיו ולצידה גם גינה גדולה לאירועים. בקיר חיצוני של המטבח, היה חלון שממנו מכרו מוצרי מאפה וקפה, "ככה בקטנה, מנצלים את החור שבקיר" אמרו לי היזמים.

לאחר אבחון ממוקד התחלנו בתהליך השינוי. בהיבט הניהולי, בוצעו סדנאות פיתוח מנהלים וניתנו להם כלי ניהול לשיפור ביצועים ומכירות של שיטת אימ, חלק מהמנהלים קיבלו ייעוץ וליווי תדיר עם יועצינו. בהיבט התפעולי, גובשו נהלי עבודה, נוסחאות המחרה, מחירון מותאם, ובעצם נוצרה תשתית ארגונית חזקה לשיפור ביצועים (תשתית למכירה). כל התהליך בוצע בשיתוף פעולה אמיתי ואותנטי הן עם הבעלים והן עם המנהלים. המכירות התחזקו ועלו והיתה שביעות רצון של כל הצדדים. דאגנו להכשרות מקצועיות כדי לחזק את הידע של אנשי המכירות (מלצרים וברמנים), קיימנו הדרכות מכירה של שיטת אימ לכל צוות העובדים וסייענו בשיווק ובהתמודדות עם אירועים רלוונטיים (ביקורת שלילית של מבקר מסעדות, התנגדויות מחיר ועוד). המנהלים הבכירים קיבלו ליווי ונבנתה שגרת ניהול לפי הערכים ולאור החזון. פעולות אלה הכווינו ותיעלו לשפה והתנהגות מאפיינים ובריאים, או במילים אחרות, תמכו ביצירת תרבות ארגונית. מחזורי המכירות בכל המדדים היו בעליה מובהקת וחזקה.

על מה מה אנחנו מוכנים לוותר?

דבר שחשוב להבין בתהליכי שיפור מכירות דוגמאות הוא שהיכולת או הרצון לוותר על משהו הוא בבסיס ההחלטות שמייצרות את התנועה שצריך.

המספרים לא משקרים, ובמספר פגישות העלנו את העובדה שארוחות הבקר אינן רווחיות. התשובה היתה, ש"המון לקוחות אוהבים את הבקר והם קבועים". אמירה שהיתה אפשרית כי סך מחזור ההכנסות אפשר את הרווח למרות שהיו שירותים ומוצרים או זמנים שאינם כדאיים בהיבט הכלכלי.
בשלב מסוים בקשנו להציג כל אחד מה"מוצרים" בנפרד: ערב, עסקיות, בקר, מאפייה "החור שבקיר".

כאשר בחנו את ההוצאות (שכ"ע, קבועות, גלם וכד') אל מול ההכנסות, בקשנו להתייחס בנפרד ובראייה כלכלית קרה. היה ברור שהעסקיות הן בנקודת איזון פלוס (פלוס קטן) למעט כאשר יש תקלות (עיכובים, שגיאות במנות) שמיד מורידות את הרווחיות הנמוכה בלא הכי. היה גם ברור שכדי שארוחות הבקר יחזיקו את עצמן יש צורך בגידול מאוד גדול במספר הסועדים (דבר שיצריך הוצאות פרסום וכד'). גילינו גם שהרווחיות הגבוה ביותר היא מה"חור בקיר".

ההמלצה שלנו היתה – לוותר על ארוחות הבקר. מי שמאוד אוהב יקבל את הקפה עם מאפה או כריך מה"חור בקיר". כדי להקטין את ההתנגדות, בקשנו לבצע פיילוט של חודש וחצי-חודשיים ואחרי שנאפס את הכל, נוכל להחזיר את ארוחת הבקר בצורה ראויה ובריאה (היה ברור שאנחנו, היועצים, לא בעד החזרת ארוחות הבקר).

בסיום החודש הראשון, הצענו לעשות "סגירת חורף" ב"בייקרי" ובעצם להפוך את החור שבקיר למקום ישיבה נוח גם בחורף ולאפשר את המשך הפעילות שלו ומעבר ל"טייק אווי". ה"חור בקיר" תפס תאוצה, היו מבקרים רבים, תצוגה קטנה של מאפים מתוקים ומלוחים, כריכי בוטיק, קפה איכותי ותור משתרך. התצוגה גדלה ואיתה מספר המוצרים שהוצעו. החור בקיר פעל במקום ארוחות הבקר וכל מי שהגיע למסעדה, הופנה אל הבייקרי. אחה"צ הבייקרי סגרה את שעריה. כל עבודות ההכנה, אפיה, ייצור של הבייקרי היו על בסיס מטבחה של המסעדה רק ללא הצורך במלצרים, ברמנים, אחראי משמרת, מנהלים… עם פחות חשמל, כלים, ציוד.
התוצאות של ה"חור בקיר" היו אלה שיצרו את האמונה שסגירת חורף כדאית. כל מה שקשור להכנות של אפיה וחלק מהכנות למנות המסעדה, יכול היה להתבצע עם פחות עובדים וללא כל "הפרעות" שיש כשמסעדה עובדת.

בקשנו לשקול את סגירת העסקיות, שהמסעדה תהייה פתוחה בערב בלבד. בצהרים נוכל להפעיל אותה לאירועים ספציפיים עם צוות עובדים אד-הוק בדומה לעבודה באירועים. התשובה היתה פחות חיובית.

עד כמה אנחנו פתוחים לרעיונות וללקיחת סיכון?

התוצרים העסקיים של הבייקרי היו הרבה יותר גבוהים באופן מוחלט ויחסי לארוחות הבקר. דבר שהקל על ההחלטה לוותר לחלוטין על ארוחות הבקר. כיוון שנוצרה קהילה שלמה של לקוחות קבועים סביב ה"חור בקיר" עלו רעיונות רבים הקשורים למכירות איכותיות:

• לייצר מוצרי בוטיק שיוכלו המבקרים לרכוש לביתם, לקראת הסופ"ש, בערבי חג, בשאר מועדים.
• להכניס מוצרים של מעדניית בוטיק. בחירה אקלקטית של מוצרי פרמיום.
• לנצל את העובדה שיש מוצרי איכות רבים במסעדה שניתן למכור גם: יין, אלכוהול, בירה ועוד.

במקביל גינת האירועים והאירועים במסעדה ובחדר הפרטי, החלו לתפוס תאוצה. במקביל התחלנו בפגישות חשיבה אסטרטגית, כדי להמשיך ולאתגר את החשיבה ולהפיק את המרב מהעסק, מהארגון הזה. באחת הישיבות הצגנו רעיון חתרני.

"לא עוד מסעדה אלא Mis Ada"

הצגנו את הרעיון ואיתו גם שניים שלושה סלוגנים, אחד מהם היה:

Don't MIS the next ADA culinary pop-up.

הצגנו שבוע בלוח השנה ובו בכל יום יש שני אירועים: