מדדי הצלחה ושיפור מכירות

הגדרת תפקיד בשיטת אימ מכילה מספר מרכיבים מובנים בתבנית. האחרון שבהם הוא מדדי הצלחה. לכל תפקיד נכון להגדיר מהם מדדי ההצלחה של התפקיד והתפקוד. מדדים ברורים ופשוטים. הן כמותיים והן איכותניים. מדדים אלה צריכים להיות שקופים לבעל התפקיד ונגישים לו בכל זמן נתון. נדגיש שמדדי הצלחה של בעל תפקיד שלא מוצגים או לא נגישים לו פוגעים ביכולתו של הנמדד להשפיע עליהם. למשל עובד לאחר שיחת משוב פונה למנהלת שלו ומבקש כיצד יוכל לדעת בעצמו שהוא משתפר בסוגיות שעלו בפגישות המשוב ומקבל תשובה כזאת: "אני אגיד לך כשאראה שיפור" הוא עובד שלא יוכל באמת לפעול לשיפור. הדבר היחיד שיקרה, הוא עוגמת נפש, במידה ויתאמץ וזה יהיה בכיוון הלא נכון, הוא יהיה מתוסכל ושחוק כאשר יבין שהמאמץ היה לשווא. מדדי ההצלחה צריכים להיות מחוברים לשגרת העבודה, לתהליך ולתוצרים (ולא רק לתוצרים). הם צריכים לשקף את השפעתו של העובד על יחידתו, ארגונו. דוגמה שלילית נוספת היא יצירת תלות של מנהל במנהלו הישיר בגישה למידע אודות מדדי ההצלחה שלו. למשל מנהל מחלקה שאמון על מחזור ההכנסות וההוצאות ואחוזי הרווח, חייב להיות חשוף למידע זה ונגיש לו. מנהלים שמקשים על הגישה לנתונים אלה, לא יכולים להגדירם כמדדי הצלחה לשיפור ביצועים.

כלי המשוב השונים, הן כאשר מדובר בפגישה פורמלית של משוב או במשוב מתמשך שניתן "על הדרך" או בישיבת אחד על אחד שבועית, הן כלים חשובים מאוד בשיפור ביצועים. זה יכול להיות אחרי שיחה עם לקוח פוטנציאלי, בישיבה שבה עלתה סוגיה רלוונטית, בשיחות השבועיות, בישיבת הסטנדאפ או לפני תחילת יום עבודה / משמרת. חשוב שאופן הביצוע יהיה על בסיס נתונים, רישום ולא רושם. נכון להקפיד להציג את המידע העובדתי ללא שיפוטיות ופרשנות.

חובה לאתר את מדדי ההצלחה שהעובד או המנהל משפיעים עליהם בצורה ישירה ונכון לדייק אותם כדי לוודא שמדדים אלה ישרתו את הארגון. מדדים שלאיש המכירות, לעובד הנמדד אין השפעה ישירה יכולים לייצר תסכול ושחיקה. עובדים ומנהלים שמאוד מתאמצים ובסוף מגלים שלמאמץ שלהם לא היה קשר להצלחה שלהם, נשחקים מאוד והופכים למתוסכלים. לדוגמה נציג מכירות במרכז מכירות טלפוני שנמדד על זמן השיחה. מדד שעלול לגרום לאותם נציגים לתת שירות גרוע לציבור הלקוחות. מרגע שנציג המכירות יזהה שלא מדובר בלקוח לסגירת עסקה אלא ללקוח שפנה בסוגיה של שירות הוא יפעל כדי להוריד אותו מהקו ושהשיחה הזאת לא תהפוך לארוכה. הוא יציע ללקוח מספר טלפון של נציג שירות במקום להעבירו לנציג שירות (ושהשעון יתקתק על הזמן שלו שנמדד). הלקוח כמובן יפגע מכך ועלול לכעוס מכך שגורמים לו לטרוח כאשר מבחינתו הוא כבר פנה לחברה והגיע לנציג מכירות. דוגמה אחרת יכולה להיות בבחירה של מדד נטישה של מנהלים. בחברה שפועלת במספר אתרים בפיזור גיאוגרפי רחב מאוד, היה מדד למנהלי האתרים על אחוזי הנטישה של מנהלים. לאורך הזמן התגלתה תופעה שבה מנהלים שבתוך האתר היו ידועים כמנהלים פחות מוצלחים בביצועיהם, קיבלו המלצות לקידומם באתרים אחרים בחברה. דבר שאינו הגיוני, הרי מנהל שביצועיו פחות טובים אמור להיות העדפה אחרונה על פני מנהלים שביצועיהם מעולים. מה שהתגלה הוא שהמדד על הנטישה הוא מרכיב בתגמול של מנהלי האתרים. כאשר מנהל עם ביצועים בינוניים ופחות מכך, מקודם לאתר אחר, הוא מסיים את פועלו באתר הנוכחי ואיתו גם ביצועיו והבעיות שלו, אך הוא לא "נספר" כמנהל שנטש ולכן הרכיב הזה בבונוס לא נפגע. לכן הדגש לא רק מדדי הצלחה שהם ברי השפעה על ידי הנמדד אלא שהם מדויקים ונכונים לארגון.

לפעמים דווקא היציאה מהקופסה היא המדידה הכי משמעותית ליצירת שינוי מובהק וחזק. למשל במרכזי מכירות טלפוניות ניתן למדוד את ממוצע ההכנסה לעסקה ולאתר את החריגות (לטוב ולרע). החריגות יכולות להיות קרקע איכותית ביותר לתהליכי למידה ושיפור עם ועבור נציג המכירות ומנהלו הישיר. ניתוח המקרים החריגים יכול להביא לשיפור של כלל המקרים.

מערכי מדידה בכלל ומדדי הצלחה בפרט אינם חייבים להיות מחוברים למערך התגמול בארגון. הפעולה הכי זמינה למנהלים היא להעניק תגמול על ביצועים. לרוב התגמול יהיה על תוצרים. מרבית מודלי התגמול הם מודלים של "אם…אז…". גישה מסורתית שנכונה רק לחלק מהמצבים בעולם המכירות ובטווח הארוך הן עלולות להיות ממכרות ולהוביל להפך. בארגונים שמערך התגמול הוא בליבת החשיבה הניהולית – התוצאה לרוב עגומה, אפשר לשמוע את תגובת העובדים לבקשת מנהל "אז מה אני מקבל?" ואל לנו להאשים את העובדים, את הדינמיקה הזאת, את התרבות הלקויה הזאת, אנחנו, המנהלות והמנהלים בארגון יצרנו באמצעות שימוש לקוי במודלים של תגמול. אז העצה היא ראשית להפריד בין מערכי המדידה ומדדי ההצלחה לתגמול. מטרתם המרכזית של מדדי ההצלחה היא להיות תשתית לשיפור ביצועים אישי, קבוצתי, ארגוני. את מערך התגמול אפשר לחבר לחלק ממנגנוני המדידה ובתנאי שזה מסייע. חשוב להקפיד שהתגמול לא יהיה ליבת העשייה והמחשבה אלא רק מרכיב נוסף בתשתית הארגונית לשיפור הביצועים, לשיפור המכירות.

מומלץ לקורא על תגמול והנעת עובדים – מודל שכר הישגי.