ניהול מרפאה פרטית על הקשיים, המורכבויות וגם הפתרונות
מי הקהל שלי באמת? איך מגייסים את המטופלים הנכונים למרפאה שלי?
כיצד מגייסים רופאים וצוות מתאימים? ומה הקשר של מקדונלדס לסיפור הזה?
מחיר, הנחות ואנחות או במילים אחרות אסטרטגיית מחיר והמחרה... וגם קצת על גביה
ניהול ומוטיבציה, כיצד ארתום את אנשיי המרפאה?
על ניהול מדידה ובקרה או שיפור ביצועים אמיתי
לאורך השנים גילינו שיש תופעות או שגיאות שחוזרות על עצמן בעולם הרפואה הפרטי. לעיתים זה כל כך מוכר ונפוץ שהתפתחו סביב זה מיתוסים שלכאורה מאששים את התיאוריה במקום להבין שזאת פשוט שגיאה. ניהול אינו תכונה מולדת, אלא מדע שהתפתח במאה וכמה שנים האחרונות. נכון שיש תכונות מולדות שיכולות לסייע בידי מנהלים ומנהיגים, יחד עם זאת ניתן ללמוד לנהל ולהנהיג (ואגב על זה יש מחקרים מבוססים שמגבים את הטיעון שלי). באסופת הקשיים והמורכבויות שבמאמר הזה, ניסינו לגעת בדברים הנפוצים בעולם רפואת השיניים הפרטי בישראל. בכוונה לא התרחבנו עם הדוגמאות לרפואה פרטית מתחומים נוספים, יחד עם זאת, כל מי שראשו על כתפיו יוכל בקלות להשליך גם על תחום מומחיותו הרפואי.
היו ששאלו אותנו, מדוע אנו מעלים את הרעיונות והפתרונות שלנו בפרהסיה כי אז לא יצטרכו את תהליכי הייעוץ שלנו. כיוון שזאת שאלה שעלתה גם אצל חלק מאנשינו, החלטנו להשיבה עליה ואז לצלול לרעיונות ולפתרונות שאנו מציעים. בעלי מרפאות, מנהלות ומנהלים בעולם הרפואה הפרטית שיכולים לקרוא ולפעול כדי לשנות וליישם – מעולה, זכיתם. אנו סבורים שגם אז, יש הבדל תהומי בין בעלי מרפאה ומנהלים שלהם יש "צירים" רבים של דאגות ופעולות לבין גורם חיצוני שמגיע למרפאה אך ורק כדי לנהל ולשמור את עוצמתו ואיכותו של תהליך שיפור הביצועים (תהליך פיתוח ארגוני או בעצם גיבוש והטמעה של חזון, ערכים, שפה והתנהגות מקובלת בארגון, דהיינו, תרבות ארגונית איכותית). משהתהליך הזה הוטמע, מסיימת חברת הייעוץ את פועלה ומותירה בארגון (אותה מרפאה פרטית) תשתית ארגונית עצמית לשיפור ביצועים.
הקשיים המופיעים כאן, הינם קשיים שמאפיינים מרפאה פועלת וקיימת, חלק מהם ניתן למנוע ולצמצם בתהליך הקמת המרפאה וזה למאמר אחר. חושב מראש לציין שלרוב טיפול נקודתי בקושי או מורכבות אחת יעמיס או יגרע בהיבט אחר במרפאה. כך שנכון לחשוב על מענה ופתרונות הוליסטיים ומערכתיים ולא טלאי או פתרון נקודתי.
אפשר לקרוא על ייעוץ למרפאות שיניים.
קהל חדש שיווק וגיוס לקוחות בניהול מרפאה
מי הקהל שלי? האם עוד מאותם המתרפאים? האם בכלל חשוב לי מי יהיו המטופלים שלי? האם יש לי מי שיכול לנהל את המערך הזה? האם אני בכלל יודע מה אני רוצה מגורמי המקצוע? האם שם מצוי הפתרון להצלחת המרפאה? להגדלת מחזור המכירות? האם אני מבין ברשתות חברתיות? בקידום ממומן? בקידום אורגני? איך בכלל אדע שהכסף שאני מוציא הוא השקעה נכונה? איך אמנע ממצב של תלות בספק כזה או אחר? איך בכלל מחשבים את החזר ההשקעה הזאת?
כשאין תשובה לחלק מהשאלות האלה, נתקשה לפעול בצורה נכונה ובריאה. יש בשוק הצעות רבות של ספקים שמבטחים הרים וגבעות, מוכנים לחתום על מאות פניות חדשות בחודש, "לידים חמים" ודומיהם. יתכן וגם לחלק מהמרפאות זה יכול להיות עוד מנוע צמיחה. אך בכדי שהוא יטוייב להיות כזה, חובה לדעת לנהל את אותם הספקים: נכון להבין מה המטרות, כיצד הופכים אותן ליעדים מדידים. זאת תוך כדי התהליך ולא רק בסופו. כך נדע מה לדרוש, על מה לעמוד ולהתעקש ובכלל לבקר את התהליכים שיצרנו.
יש שממליצים לא לקחת תשלום על בדיקה כי זה מייצר יותר פניות – זאת אכן המלצה נפוצה, אך אליה וקוץ בה. כך מתחילה להתבסס דינמיקה שליבה הוא המחיר, כאשר זהו כלל לא העיקר, לא ברפואה ובוודאי לא ברפואה פרטית. האם בדיקה במסגרת הקופה (קופת החולים אליה אדם משתייך) אצל רופא עור או רופא אחר הינה בחינם? לא. גם הבדיקות אצל רופא המשפחה שנתפסות כחינמיות אינן בחינם, כולנו משלמים עליהן כל חודש. אם ננסה לסכום את החינם הזה נגלה שהוא יקר. זאת בידיעה שחלק גדול מהלקוחות בכלל לא צורכים את עוצמת השירותים שהמחיר המצטבר ששילמו מקנה להם. דבר נוסף הוא שמרפאה פרטית לא יכולה להרשות לעצמה להיות גרעונית, היא פשוט תחדל מלהתקיים. מיד מסבירים לנו בעלי המרפאה ש"זה לא בחינם, פשוט התשלום מקוזז מתשלום עבור התוכנית" או אלה שמסבירים לנו (או לעצמם) ש"לא עשיתי כלום רק הסתכלתי, על הטיפול היא תשלם" – אלה אמירות שאולי מסייעות לנו להרגיש טוב עם ההחלטה השגויה מההיבט השיווקי והעסקי שקיבלנו.
זה המקום להזכיר שיתכן ודווקא עוד פניות או עוד מטופלים יכול להיות חרב פיפיות ולייצר מורכבות וקושי גדולים יותר. לא פעם המלצנו לבעלי מרפאה, לבסס את תהליכי העבודה בצורה נכונה ובריאה, ממש כמו מכונה משומנת, כדי שהפונים החדשים יתרשמו מהמרפאה כבר מהמגע הראשון, שהטיפול בהם יהיה רווחי וכדאי למרפאה ולא רק נכון קלינית ושירותית.
גיוס צוות ורופאים מתאימים - ומה הקשר של מקדונלד להתחלת העבודה שלהם?
תהליך גיוס הינו מרכיב חיוני בכל ארגון, בוודאי במרפאה פרטית שבה לכל פרט בארגון השפעה גדולה על תפקוד האחרים ועל עיצוב חווית הטיפול. בחלק מהמרפאות קיים קושי לייצר ולהתמיד בתהליכים כאלה, יש מקומות שרופא או רופא מומחה ממש מופתעים מהעובדה שיש ראיון (מיותר להציג את תגובתם כששומעים שיש גם משימה שמטרתה לבחון לעומק את מידת ההתאמה). דבר שאינו ברור, כיוון שהיכרות מוקדמת בלימודים או המלצה מעמית למקצוע אינה אומרת דבר על ההתאמה לאופי המרפאה שלך. לא פעם רופא בעל יכולות ושם לא מצליח להסתדר במרפאה כזאת והסיבה אינה יכולתו הקלינית והמקצועית אלא התאמה אמיתית לשפה ולהתנהגות של המרפאה או במילים אחרות לחזונה וערכיה, לתרבות הארגונית. איך בעלים או מנהל של מרפאה יודע מי הרופאים המתאימים? מי אנשי הצוות הנכונים? מי נכון שיעסוק בעבודה המשרדית ומי בקבלת הפנים? מי מציג את תוכנית הטיפול ומי יציג את המחיר? מי סוגר את התוכניות הגדולות ומי יגבה את התשלום? גם כאשר מחליטים לראיין, נכון להקדיש לכך מחשבה ולהחליט מהם התבחינים שעל פיהם נקבע מי מתאים ומי פחות. אחרי שיש את התבחינים רצוי שנדע לכמת אותם, לתת לכל מועמד שמגיע ציון על כל תבחין כדי שנוכל באמת להשוות בין המועמדים ולבחור את המתאים ביותר לנו, למרפאה שלנו.
פשוט ללחוץ לקריאה על שיטת התבחינים אפשר גם לקרוא את הפרשנות שלנו ל"תהליכי גיוס ומשחקי הדיונון" ומדוע תהליך גיוס אינו תוכנית ריאליטי…
יש סוגיה שרלוונטית יותר לפתיחה או הקמה של מרפאה. מהם תחומי הרפואה שנכון לשלב במרפאה? באיזה שלב נכון להכניס כל תחום מומחיות? היכן נרצה מומחה והיכן GP? האם שיננות גם? וטיפולים קוסמטיים? אולי גם קלינאית תקשורת… במקרים האלה עולה גם המורכבות לנהל תחומי ידע שבהם למנהל או לבעלים אין ניסיון ונגיעה. נשאיר זאת למאמר נפרד.
גם לאחר שעוברים את שלב האיתור, פוגשים את ההסכם או החוזה. שוב נופתע שיש מרפאות שכלל אין חוזים מסודרים. ההסברים רבים אך הם מציגים תפיסה ישנה שאינה ארגונית אלא מבוססת על רחשי לב ותקוות. מטרתם של חוזים לעגן את ההסכמות וגם למסגר את הגבולות, לשני הצדדים. זה סוג של תיאום ציפיות עם היבטים משפטיים. התהליך עצמו נכון למרפאה ולאנשיה ובריא לאיתנותה ופעילותה הבריאה.
משעברנו את שני השלבים האלה, איתרנו את אנשי המרפאה הנכונים וסגרנו את נושא התמורה או השכר, הגענו לשלב הכניסה לתפקיד. גם כאן חלק מהמורכבות נוצרת כיוון שאין תהליכים סדורים. האבסורד הוא בכך שאפילו במקדונלדס יש תהליך כניסה לתפקיד ולא מדובר בניתוח להחדרת שתל או בביצוע מילואה או שיחזור 3 משטחים של מלתעה. גם עבודת הקבלה במרפאה ושאר עבודות המשרד או הסייעות דורשות היכרות והתנסות כדי שבמהלך המשמרת העובדים שנקלטו יפעלו בריא ונכון. הגיוני וסביר שגם רופא חדש יזכה לתצפית ובקרה מצד גורמי הרפואה שכבר עובדים ופועלים במרפאה. שכעבור מספר משמרות יהיה משוב הדדי, שאחת לתקופה יהיו ישיבות חשיבה משותפות Adverse case כדי להוביל לשיפור ביצועים ושותפות אמיתית בטיפולים.
בניהול מרפאה, המורכבות הזאת הופכת להיות פשוטה כשיש במרפאה הגדרות תפקיד ברורות וכתובות, חשוב שבתוך הגדרות התפקיד יהיו תחומי האחריות וגם הדרך לביצוע שלהם. שיהיו ממשקי העבודה של אותו התפקיד וכמובן גם מדדי ההצלחה. אותם המדדים שיאפשרו לכל בעל תפקיד לדעת בעצמו אם הוא עובד בכיוון הנכון, אם הוא עומד ביעדיו ובמשימותיו. מדדי הצלחה חשובים בעיקר בשביל תחושת ההשפעה והמשמעות של עובדים ומנהלים בארגון. הם מקטינים שחיקה ומסייעים ביצירת סדר וארגון. הגדרות התפקיד הן גם הבסיס למסלולי כניסה לתפקיד ולסוגי המידע והידע הדרושים למי שנכנס לתפקיד. ניתן לומר שזהו ה"שלד" הארגוני שיאפשר את הפעולה, הן בזמני שגרה והן כאשר צריך "לרוץ" ולהאיץ בתהליכי המרפאה, כדי להגיב למתרחש ולהביא לשיפור ביצועים או לענות לאתגרים.
מחיר, הנחות וגביה או במילים אחרות אסטרטגיית מחיר והמחרה בניהול מרפאה
איך קובעים מחיר? עד כמה הסביבה משפיעה? על מי בכלל צריך להסתכל? מה המחיר אומר עלי בכלל? האם אני יודע כמה עולה לי הטיפול? האם חישבתי את זמן הרופא? יש המון טעויות ומיתוסים סביב הנושא הזה. המורכבות שקיימת היא גם נגזרת של תפיסות בעלי המרפאה, התייחסותו למה נכון ומה לא, לסוג החומרים שאיתם יבחר לעבוד, המעבדות, איכות העבודה וההקפדה, קצב העבודה, בלאי, משך פעילות ועוד. לכן מה שאנו מציעים הוא לייצר נוסחה שתאפשר לא רק לייצר את המחירון הנכון ביותר למרפאה אלא גם תוכל לשמש את בעלי המרפאה כשירצה להכניס שירות או טיפול חדש, כשיהיה שינוי בעלויות של פרוצדורה מסוימת, כך שיוכל להחיל את השינוי על המחירון. יש לא מעט בעלי מרפאה שהינם רופאים ואינם יודעים להשיב לשאלה כמה היו משלמים לרופא באותה איכות ביצוע וניסיון כמו שלהם. השאלה הבאה היא איך הם יודעים מה הם מרוויחים? התשובה שההפרש שבין ההכנסות להוצאות הוא שכרם. בעצם מדובר בארגון שאחד מעובדיו משתכר רק מהרווח, ללא "שכר". כשאני מבקש לומר כמה תעלה לנו שעת רופא שכיר, ומוסיפים זאת לעלויות של המרפאה, פתאום מבינים שהמחיר שנגבה מהמטופלים בכלל לא מכסה את כל ההוצאות, אלא כאשר הרופא המבצע הוא בעלי המרפאה ואינו מקבל שכר. מצב שהוא אבסורד מההיבט העסקי ויותר מכך מההיבט האישי והאנושי. נוסחת המחרה חייבת להכיל בתוכה את כל ההוצאות, גם כאלה שבשלבים מסוימים של המרפאה, נוכל להחליט שלא למשוך כבעלים.
האם יתכן שיש שירותים שבאופן קבוע אינם מניבים רווח? אנו נתקלים בכך לא מעט, שרופאים מסבירים לנו ש"זה חלק מהשירות" בהתייחסותם לשירותים שמצאנו שהינם הפסדים. אין בטיעונים האלה היגיון כלכלי והם באים בעיקר כדי להגן על התחושה האישית של הרופאים שבחירתם נכונה.
כל שירותי ומוצרי המרפאה חייבים להיות רווחיים, יש כאלה שיותר ויש כאלה שפחות.
יש עוד שתי סוגיות מרכזיות הקשורות למחיר והן הנחות וגביה. בעלי מרפאות מספרים לנו שברגע שפתחו את המרפאה, פתאום צצו להם עוד חברים רבים. כאשר כוונתם למטופלים שמציגים את עצמם בטלפון ובמרפאה כ"חברים" של בעליה. כיצד יוצרים את ההפרדה בין השירות הרפואי המקצועי לבין החברות? הרי המטופלים מגיעים בשל העובדה שמדובר באוטוריטה מקצועית, בשל האמון והביטחון שלהם ביכולותיו המקצועיות ולא כי הרופאה שפתחה את המרפאה היא חברה שכיף לשבת איתה לכוס יין. זה ממשיך בשאלות כמו כמה יעלו הטיפולים לאנשי צוות המרפאה? כשמעורבים עוד רופאים שאינם הבעלים, האם הם צריכים לטפל בחינם או בתמורה מופחתת בגלל רעיון של בעלי המרפאה? האם זה נתון להחלטתם? מה עם בני המשפחה של הבעלים? ושל אנשי הצוות? כשאין מדיניות ברורה, מתחילות הפרשנויות ואלה מזיקות לא רק בהיבט העסקי אלא למרקם מערכות היחסים במרפאה. לדוגמה רופא שעובד במרפאה מטפל באחותו "בחינם" (לא מדובר בחינם אלא על חשבון המרפאה, על חשבון זמן כיסא, עלויות חומרים, סייעת, מזכירה, חשמל וכד') וכיוון שהוא בקשר טוב עם אחת המזכירות אז גם באביה של המזכירה. כיצד תרגיש הסייעת שהפנתה את בעלה לאותו רופא והוא טיפל בו במחיר מלא? זאת דוגמה קטנה ופגשנו רבות כאלה שחוץ להוות פגיעה עסקית, מייצרות ניהול לא תקין בלשון המעטה ואינטריגות שליליות ומיותרות בין אנשי הצוות. חשוב שתהייה מדיניות ואנו ממליצים כזאת שתהייה ללא משוא פנים, שקופה והוגנת.
גם בסוגיית הגביה אנו לעיתים פוגשים מיתוסים כמו: "בכל מרפאה יש אחוז כזה וכזה של לא משלמים", "יש חובות אבודים". ההסברים רבים אולם נושא הגביה צריך להיות מטופל כבר בשלבים הראשונים של המגע עם המטופל. נושא תנאי התשלום, יכול למנוע כמעט לחלוטין את נושא הגביה ולא רק זאת להקטין את נקודות החיכוך סביב נושא התשלום למינימום הנדרש. חובה נעימה לציין שגם מרפאות שבתחילת התהליך עמנו, עמדו עם מאות אלפי שקלים שמטופלים חייבים למרפאה, סיימו את התהליך עם מעט מאוד ויתורים (שלהם) ומרבית החוב הצטמצם. חשוב מכך, תופעות כאלה כמעט ולא יכולות להיווצר כשהניהול נעשה בצורה סדורה ומאורגנת ובהתאם למדיניות ברורה ושקופה.
נמליץ לקרוא על הסכנו והסיכון של "מרפאה פרטית וצ'קים".
ניהול מרפאה ומוטיבציה - כיצד ארתום את אנשיי מהמקום האמיתי?
חשוב לציין שלא מדובר במורכבות ייחודית לעולם הרפואה הפרטית, זאת סוגיה שחיה ובועטת בארגונים רבים ללא קשר לתעשייה אליה הם משתייכים. מה שמיוחד במרפאה פרטית הוא הגיוון. יש רופאים מומחים, יש רופאים שאינם מומחים, יש צוות פרה רפואי, שינניות, סייעות, יש צוות שירות, קבלה, תיאום, בחלק מהמרפאות יש דרג ניהולי. לכך נוסיף שאופי ההתקשרות העסקית מגוונת אף היא, חלק שכירים, חלק בחשבונית (כאילו ספקים ובמרפאות מסוימות אפילו מכנים אותם פרילנסרים), בחלק מהמקומות אפילו מגלים שהתורה שבעל פה שולטת ואין חוזים או הסכמים מסודרים ותקינים. יש מרפאות שבהן יש עובדים שמגיעים רק פעם בשבוע, יש מקומות שמדובר ברופאה מומחית שמגיעה פעמיים בחודש בכל פעם רק ל3 שעות. השאלה כיצד זה קשור?
בשביל להתחיל לדבר על מוטיבציה צריך לעסוק במחוברות לארגון, בסיבות שהביאו אדם להצטרף לארגון, בחלקו בארגון, בקשריו עם אנשי הארגון ועוד… כדי לרדת ברזולוציה חשוב שבעלי מרפאה או מנהליהן יכירו היטב את אנשיהם כיוון שלכל אדם יש דברים אחרים שמניעים אותו. אנחנו עובדים עם מודל מעש"ה למוטיבציה ומשוכנעים שגם מקריאה על המודל, יוכל כל אדם לשפר את הדרך שבה הוא מניע את אנשיו וממקום אמיתי ומחויב. בקצרה מודל מעש"ה הוא ראשי תיבות של ארבעת מקורות המוטיבציה המרכזיים של בני אדם: משמעות, עצמאות, שייכות, השפעה. ננסה לסייע באמצעות כמה שאלות ואת התשובות כל אחת ואחד ייתן לעצמו:
האם אנשיי מרגישים מוערכים? האם אני מקפיד לומר זאת ולחבר זאת לדבר ספציפי ולא כאמירה כללית?
האם מתקיימים משובים מכל סוג שהוא פעמיים שלוש בשנה? האם הם מתועדים? האם המשובים מהווים אמצעי לשיפור והעצמה של אנשיי?
האם יש "בעיות ידועות" אצל חלק מאנשי הצוות? אם כן, האם אני רואה בכך כשל אישי שלי כמי שאמון על פועלם ואמור לסייע גם להם טובים יותר?
האם קיים חשש להעביר ביקורת? לא רק מלמעלה למטה אלא גם להיפך? כיצד יגיב רופא מומחה לכתיבה של שיננית לגבי עששת תחת כתר חדש שבוצע?
האם מתקיימת פעילות בלתי פורמלית ומחוץ לכותלי המרפאה לגיבוש הצוות? האם כולם מגיעים? האם מתקיימות חברויות בין אנשיי הצוות מחוץ למרפאה? בדגש בין אנשי צוות שאינם מאותו הרקע המקצועי?
האם קיים קושי בגיוס אנשים חדשים למרפאה?
יש עוד הרבה שאלות, אנחנו חושבים שההתחלה היא מודעות, כל אחת ואחד בקלות יכול לבנות סקר אנונימי קצר למרפאתו ולהבין היכן המקומות שדורשים טיפול. חשוב להדגיש שבשיחה, כנה ככל שתהייה, לא ישמעו אותם הדברים ובוודאי לא באותה העוצמה מאשר בסקר אנונימי. לא פעם גילינו פערים מאוד גדולים בין תפיסות הבעלים לתפיסות העובדים או בין תפיסות הרופאים לצוות המרפאה.
שיפור ביצועים ותהליכי מדידה: שינוי, בקרה ושיפור
מדידה לשם שיפור ביצועים היא דבר נפלא, לכן מוזר הוא שהתגובה האוטומטית כשמתחילים להקים מערך מדיה ובקרה, היא נגד. מפתיע עוד יותר שגם המנהלים והבעלים מתקשים לגשת לסוגיה הזאת. הסיפור הוא פשוט ביותר, מה שמדיד ניתן לנהל ולשפר. כך גם בניהול מרפאה פרטית, אין הבדל. הפחד ממדידה נובע מתפיסות ישנות שמקורן בתרבויות ניהוליות שאין להן מקום בעולמו העכשווי. בקרה אינה פיקוח ומדידה אינה דרך להיפרד מאנשינו. ההיפך הוא הנכון. מדידה היא מה שתאפשר לכל אדם בארגון להרגיש מוערך לאורך התהליך ולא רק מהמילים הטובות של מנהלו הישיר. מדידה היא מה שתאפשר להניח את האצבע או להפנות את משאבי הניהול והזמן למקומות שייצרו את השינויים הכי טובים לארגון ולאנשיו. נדגיש בכל המרפאות איתן עבדנו, יצרנו מלפ"א: מערך לימוד פנים ארגוני לשיפור. מדובר באסופה של כלי ניהול שמאפשרות לא רק לנהל ולבקר אלא גם לחשוב ולנתח בכדי לייצר תובנות, להסיק ולהמליץ על שינויים. זאת יחד עם אנשי הצוות והמנהלים. גם שנים אחרי שסיימנו תהליך עם לקוח, כשהוא פונה אלינו בעקבות משבר, התגובה הראשונה שלנו היא להפנות אותו למלפ"א יחד עם אנשיו ולחשוב בעצמם. בודדות הן הפעמים שאחרי חשיבה שלהם, היה בכלל צורך בנו. אנחנו באמת ובתמים מאמינים שהמענה והפתרונות מצויים בתוך הארגון מהרגע שהניהול והעבודה הוא בשיטת אימ.
דוגמה שממחישה את תפיסת המדידה לשיפור שלנו: הגדרת תפקיד
ניתן דוגמה פשוטה, הגדרת תפקיד, מסמך שקיים במרבית הארגונים נכון? הוא לרוב מכיל את שם התפקיד, תחומי האחריות וכפיפות. בהגדרות התפקיד בשיטת אימ, יש לפרוט כל תחום אחריות לאופן הביצוע, זה נקרא אופרציונליזציה. כך יותר ברור לבעל התפקיד, לא רק מה אלא גם איך. לאחר מכן יש את ממשקי העבודה הן הפרונטליים והן באמצעות מסמכים או מרחוק. יש עוד כמה רכיבים אך החשוב מביניהם הוא רכיב ההצלחה. בכל הגדרת תפקיד יש למלא לפחות שלושה מדדי הצלחה לתפקיד עצמו. מדד ההצלחה חייב להיות מחובר לתחומי האחריות ולהוות מדד לבקרה ושיפור. את המדד צריך לפרוט לאופן המדידה ומראש להגדיר מה ייחשב כמצוין, מה ידרוש תיקון ומה יהיה תמרור עצור וחשיבה מחדש על כל הפעולות כדי להביא לשיפור. היופי שאת הגדרות התפקיד, כותבים בעלי התפקידים בעצמם, בסיוע שלנו לעיתים אך הם אלה שיוצקים את התוכן, את האחריות. תהליך שמחבר אותם למהות תפקידם, הם אלה שפועלים ממקום פנימי כדי לעמוד במדד ההצלחה שהם בחרו. בעלי המרפאה, המנהלת או המנהל רק צריכים לאשר זאת ולחתום על המסמך יחד עם אנשי הצוות (גם להם מייצרים הגדרות תפקיד כמובן). כך קורה שבשגרת העבודה לכולם ברור מה עושים, איך עושים וכיצד יודעים שזה הכיוון הנכון.
