ברשת מרכזי שירות בענף הרכב, בחרנו שלושה מדדי ביצוע והצלחה מרכזיים:

נוכחות

כמה שעות בכל משמרת / יום, נוכח הטכנאי. מדד שרבים הרימו גבה, כי זה די ברור שמי שלא נמצא בעבודה לא מייצר דבר. יחד עם זאת המדידה לארגון היא חשובה. ארגון שבו מרבית עובדיו ומנהליו, נוכחים, הוא בעל סיכוי גבוה יותר להגיע לתוצריו העסקיים.

נצילות

כמה שעות מנוצלות לעבודה עצמה מתוך השעות של הנוכחות. בחרנו במדד הזה כי הוא פשוט, הוא קל למדידה וזמין. בכל מרכז שירות בישראל מופעל "שעון" (נקרא קלוקינג) ברגע שהטכנאי עובד על הרכב. כך נוכל להבין כמה שעות מנוצלות לעבודה עצמה. סביר שמשמרת של 9 שעות תספק לנו לפחות 7 שעות של נצילות.

עד כמה מדד הביצוע הזה חשוב לשיפור ותיקון?

אז ברגע שהתגלו טכנאים שהנצילות שלהם נמוכה, האינסטינקט של המנהלים היה לבוא אליהם בתלונות ואנו הצגנו זווית אחרת. יתכן שהם מציגים נצילות נמוכה לא מתוך עצלות אלא מכך שלא סיפקו להם את העבודה או המשימה הבאה. כך גילינו שכאשר הרכבים לא מגיעים בזמן בבקר, חלק מהטכנאים לא יכולים לעבוד כי אין על מה לעבוד – הרכב לא נמצא, כך שאינם "נצילים" אולם אין להם השפעה. תהליך השיפור היה הן בהבאת רכבים ערב קודם והן בתחילת יום העבודה של הנהגים אצל הלקוחות באיסוף מוקדם עוד טרם פתיחת מרכז השירות. פעולות שהגדילו את הנצילות. נוסף לכך העובדה שיש רק גורם אחד שמחלק את העבודה (מנהל העבודה) וכאשר הוא נמצא בישיבות רבות או מחוץ למשרדו והטכנאים לא יודעים היכן הוא, הם לא יכולים להתחיל את העבודה הבאה. דבר שהביא ליצירת לו"ז אישי של כמה עבודות לכל טכנאי.

יצרנות

עתה כשאנו יודעים כמה שעות נוצלו לעבודה, נכון לבחון את איכות העבודה. כדי לדעת מה איכות העבודה, הסתמכנו על ידע ונתונים של יצרן הרכב. אצלו ידוע וכתוב כמה זמן לוקחת כל פעולת תיקון או טיפול ברכב. נניח שהחלפת רפידות בלם לוקחת לפי היצרן 45 דקות ויש לנו עובד אחד שמבצע זאת בשעה וחצי ועובד אחר שמבצע זאת בחצי שעה, נוכל לומר שהיצרנות של הראשון היא 50% בעוד שהשני הוא 133%. כל המנהלים יוכלו להתמקד בשיפור העובדים בהתאמה אישית. למשל להרחיב את הידע והניסיון היכן שדרוש כדי להביא כמה שיותר טכנאים ל-100% ויותר.

לסיכום

זאת דוגמה לשלושה מדדים שפשוט למדוד אותם, קל להסביר ולהבין אותם לעובדים ולמנהלים וניתן להסתמך עליהם לתהליכי שיפור ביצועים. מדדי הביצוע האלה יכולים לסייע לנו להבין עד כמה אנו קרובים להצלחה.
המדדים מעניקים מידע רב ערך למנהלים ולעובדים עצמם ומהווים כלי תומך החלטה לשינויים, שיפורים, למידה ועוד. בדוגמה הזאת יש מדדים כמותיים כמו מספר שעות הנוכחות ושעות הנצילות וגם מדדי איכות שנגזרו מהגדרות היצרן המציגות את הרצוי. למדדים האלה נוספו כמובן הערכים של המותג.

זה המקום להדגיש שבכל חברה וארגון שבו אנו מטמיעים "ניהול בשיטת אימ לפי ערכים", הערכים הופכים להיות חלק ממדדי ההצלחה של הארגון. כי הדרך אל היעד ולהשגת המטרות חייבת להיות על פי ערכי הליבה של הארגון ולאור חזונו.

דוגמה מעולם ניהול המכירות ויישומה ברשת מלונאית מובילה

ברשת בתי מלון מובילה, באחד הפרויקטים הטמענו מדדי ביצוע והצלחה בקרב מחלקות הקבלה. חשוב לציין שבשנת 2009 המדד המרכזי באותה הרשת היה "השירות". המדידה בוצעה באמצעות סקרי אורחים מידי פעם. בבואנו להטמיע מערכי מכירות וניהול מכירות, נתקלנו בתפיסות שמכירות זה ההפך משירות, ומנהלות ומנהלים שהיו עם אנטגוניזם לעולם המכירות והצהירו "שאינם רוצים לדחוף לאורח". כך שהטמעת מערכי מדידה וגיבוש מדדי ביצוע והצלחה צריכה היתה להיות מלאכת מחשבת עדינה ומאפשרת. ממש לשנות את התפיסה ולגרום להבנה שמכירה אינה לדחוף מה שלא צריך אלא לייצר חווית חופשה טובה יותר, רחבה ומגוונת יותר ומותאמת באופן אישי לתמהיל האורחים המאפיין את אותה הקבלה, המלון, העונה וכד'.

היתה התנגדות לעצם הרעיון שתפקידי פקידי הקבלה, האחמ"שים, הסגנים ומנהלי הקבלה, צריכים למכור, הם הרי נותני שירות ולא אנשי המכירה. לכן בחרנו בהתחלה מדדים מאוד ברורים שקשורים לתהליך ולא לתוצר הסופי, דהיינו, האם הציעו או לא (ולא האם רכשו) ובכך הורדנו את רף ההתנגדות.

במאמר מוסגר זה המקום לציין שהמדדים גובשו במסגרת פרויקט רחב ומעמיק שכלל סדנאות פיתוח מנהלים, פיתוח קורסי עתודה ניהולית ועוד תהליכים נוספים ש"עטפו" את המנהלות והמנהלים.

בהמשך מדדנו את מספר השדרוגים שנמכרו במשמרת וביום, לפי פקיד, לפי צוות ואחראי צוות וכך הלאה בעוד חיתוכים רלוונטיים. הוספנו למדידה את מספר כרטיסי המופע של הרשת. ככל שחלף הזמן הוספנו עוד מדדי ביצוע והצלחה, שהציגו שירותים ומוצרים נוספים של הרשת. מרגע שהתפיסה לגבי מכירות השתנתה, שיפרנו את מדדי הביצוע וההצלחה ועסקנו גם בתהליך עצמו. למשל לא רק מדידה של מספר השדרוגים (מדד ביצוע כמותי) שמכרה פקידה מסוימת אלא את סוג השדרוג (מדד ביצוע איכותי). ככל שהתקדמו השנים, גדלה האפשרות לדייק עוד ועוד את מדדי הביצוע ולהכווין את תהליכי שיפור הביצועים טוב יותר. התוצאות הן לא רק שינוי תפיסה באשר לניהול המכירות ולמכירות אלא שבירת שיאים שנה אחרי שנה, הוספת אתגר ועניין ועוד מקומות להתבלט לטובה ולקבל הערכה והוקרה. 

המטרות והשימושים המרכזיים במדדי ביצוע והצלחה?

יש מי שמתבלבלים ומשוכנעים שמדדי ביצוע והצלחה הם לשם חלוקת התגמול או הבונוס. בחברות שזאת המטרה המרכזית, הפספוס הוא גדול. לתפיסתנו, המטרה המרכזית של מערכי מדידה והערכה, או מדדי ביצוע והצלחה היא לאפשר תהליכי שיפור הביצועים. נכון לקרוא על בניית תשתית למכירה. 

לזהות מגמות לאורך זמן ולפעול לשינוי ותיקון. לאתר חריגות ולהבין כיצד להימנע מהן. לקבל החלטות מושכלות המבוססות על נתונים ולא על תחושת בטן. להשיג שיפור עקבי, שיטתי ותדיר. להוות כלי ניהולי בהיבט הנפשי בידי מנהל עם עובדיו, או במילים אחרות, המדדים יכולים לייצר ולחזק מוטיבציה, להבהיר את המטרות ולייצר שקיפות ושותפות בקרב עובדים ומנהלים.

מומלץ בחום לקרוא על הדרכות מכירה בשיטת אימ. אפשר גם להיכנס לעמוד הלקוחות שלנו ולהתרשם ממה שהם כותבים עלינו.