תרבות של משוב ומשוב מנהלים
משוב מנהלים הינו כלי אחד ביצירת תרבות של משוב בארגון. אולם הוא אחד הכלים הכי משפיעים על המרחב הארגוני, על הפתיחות, האותנטיות וההקשבה הדרושים ללמידה, צמיחה ושיפור ביצועים. במאמר הזה נתייחס ביתר פירוט למשוב מנהלים דו-צדדי.
- מה הן הסכנות בהיעדרה של תרבות של משוב?
- כיצד בא לידי ביטוי פרדוקס המנכ"ל?
- מה מציגים המחקרים על תרבות של משוב בארגונים וחברות?
- כיצד מפתחים ומעודדים תרבות של משוב או במילים אחרות, העצות וההמלצות שלנו, לך.
משוב מנהלים – הסכנות בהיעדרה של תרבות שמאפשרתפתיחות ומשוב
בחברות וארגונים שנעדרים תרבות של משוב, האווירה פחות מאפשרת ופתוחה. דבר שעלול לפגום במוטיבציה בארגון, בחיבור למשמעות, במחוברות ובמחויבות למשימה בפרט ולארגון בכלל. כשלא מקובל לבקר, להאיר על שגיאות וטעויות, להציע חלופות אחרות או אפילו לאתגר על תפיסה או אמונה קיימת, מאוד קשה לזהות כשיש מכשולים, כשדברים לא עובדים, אלא כאשר אלה כבר נמצאים בשלבים מתקדמים שפוגמים בייצור, בתפוקה, בעבודה.
בארגונים בהם מתקיים "טקס" משוב שנתי, לרוב מוצאים תפיסה שמחברת בין שיחת סיכום שנה ומשוב לבין העלאות שכר וקידום. המרכיבים המרכזיים של משוב שהם: צמיחה, שיפור, למידה ותיקון, נעלמים. בחלק מהמקומות מדובר בטקסיות של שני הצדדים ולא בפעולה אופרטיבית שמייצרת תוכנית פעולה לשיפור ותיקון.
בשנת 2022 יצאה כתבה בכלכליסט-טק עם הכותרת: "הערכת עובדים שנתית – סיוט מביך וחסר אפקטיביות" ובפסקת הפתיחה כתוב: "קשה לחשוב על תהליך ארגוני שנוא יותר מתהליך הערכה השנתי, מעין יום הורים למבוגרים…" לא מדובר בכתבה שהיא נגד תרבות של משוב אלא נגד "הצגה" של משוב.
כשמנהלים בכירים שואלים: "מדוע לא אמרו?", "מדוע לא שאלו?", "למה הם שתקו?" כשהם מגלים שלאנשיהם היה ברור שלא יעמדו ביעד, לא יצליחו במשימה או שהכיוון שנבחר אינו נכון, הסיבה היא בפתיחות ובתפיסתם את תרבות השיחה והניהול של הארגון. אף מנהלת ומנהל, וגם לא עובדים, מעוניינים להיות אלה שמאתגרים את מנהלם הישיר, את תכולת המשימה, את תאריכי היעד או התוצרים העסקיים המצופים.
האם לא שמת לב,
שככל שהתקדמת בדרגה הניהולית כך קבלת פחות ופחות משובים? האם לדעתך זה משפר ומדייק אותך? או להיפך פוגם ביכולתך ללמוד ולהבין כיצד דבריך, גישתך, החלטותיך מתקבלות ומבוצעות? אז יש מי שיאמר שבסופו של דבר רואים תוצאות, זה נכון אולם מטרתנו להבין תוך כדי תנועה ולא בדיעבד. כך נוכל להמשיך ולהשתפר באופן תדיר, עקבי ושיטתי.
משוב אינו רק פגישה אחד על אחד, הוא יכול להינתן לקבוצה, בקבוצה, בשיחת חולין, בישיבה ועוד – בהמשך יוצג הרעיון של משוב מתמשך.
פרדוקס המנכ"ל הוא מושג שמציג את הסכנה או אחד החסרונות במעלה הדרך הניהולית. ככל שאדם עולה בדרגתו ההיררכית בארגון, כך הוא מקבל פחות היזון חוזר, משוב והערכה מסביבתו, מעובדיו, מעמיתיו וממנהליו. בחברות שלא קיימת הפתיחות, שאין תרבות אמיתית של משוב והערכה לשיפור, יתקשו עובדים למשב את מנהליהם. יתקשו עוד יותר לקרוא תיגר או אפילו סתם להציג קושי או מורכבות או אף להתריע לגבי כיוון, יעד או החלטה שמצריכה דיוק וחשיבה נוספת. לפעמים נראה שיש ממש מנכ"לים שמשלים את עצמם בכך שהם יודעים מה חושבים עליהם ועל היעדים שהם מציבים. כשאנו מבצעים סקר תפיסות והיבטים, הם המומים מהפער באמונה בין המטרות שהם הציבו לארגון שמבחינתם הינם מציאותיים לחלוטין לבין חוסר האמונה ביכולת להשיג זאת של אנשיהם הקרובים ביותר. "למה הם לא אמרו זאת?", "הייתי בטוח שכולם איתי בעניין הזה". הדבר בא לידי ביטוי גם בכך שבישיבת הנהלה בכירה המנכ"ל משוכנע שכולם הסכימו וניתן לצאת עם המהלך האסטרטגי ואחרי עצה קטנה שלנו, לבחון את דעותיהם בשיחה אישית אחד על אחד ואולי גם מחוץ למשרד המנכ"ל, פתאום מתגלעים פערים והתנגדויות, שכלל לא עלו בישיבת ההנהלה.
כאן מוצגות השורות התחתונות של המחקר, ניתן ורצוי להעמיק בכך.
באחד הסקרים שביצעה חברת לינקדין בשנת 2020 בקרב משתמשי הפלטפורמה בעולם, עלה ש-69% מהעובדים בארגונים הצהירו שהיו עובדים קשה יותר לו היו מרגישים שמוקירים את ביצועיהם. כעבור שנה בסקר של חברת גאלופ (Gallup) הציגו ש-43% מהעובדים שנחשבים למאוד מעורבים "Highly engaged" הם אלה שמקבלים משוב לפחות פעם אחת בשבוע.
כך שהמעורבות גדלה והעובדים מוכנים להתאמץ יותר, כאשר הם מקבלים חיווי, משוב, הערכה והוקרה על עבודתם. באותו סקר עלה שהמנהל הישיר משפיע על 70% מהמעורבות הצוותית.כך שלכל מנהלת ומנהל שקורא זאת – נכון לשים לב עד כמה הדברים בידיים שלך! לבעלי החברות או מחזיקי המניות שבין קוראינו, נאמר שהסקר הזה הציג שתרבות של פידבק (משוב) מובילה לגידול של 18% ברווחיות של החברה.
חברה שבה יש משוב מנהלים בפרט ותרבות של משוב בכלל, היא חברה שבה ניתן לקיים תהליכי למידה ושיפור עצמי וקבוצתי איכותיים. קל יותר לייצר מחוברות ארגונית ואף להציג את ההשפעה של כל אחד בארגון על המטרות הגדולות של הארגון. איכות הקשר עם המנהל הישיר בפרט ומערכות היחסים בכלל, טובות יותר. אלה יוצרים תשתית איכותית לשיפור הביצועים, להגברת התפוקה. כמובן שגם קל יותר לפעול לשימור העובדים והמנהלים בארגון, כי ארגון שמפתח את אנשיו ומצמיח אותם – פשוט יותר טוב ונכון להישאר בו.
לפעמים מורכב לנו להאמין שמשוב מתקן או במילים אחרות משוב קשה שבו מוצגים שגיאות וכשלים, יכול להיות מועיל. אולם בסקר שביצעו החוקרים זנגר ופולקמן ב-2014 (פורסם בהרווארד ביזנס ריויו ב-15 לינואר 2014: "Your Employees want the negative feedback you hate to give") הם מוכיחים שההיפך הוא הנכון: 57% השיבו שהם מעדיפים משוב מתקן מאשר משוב חיובי. 72% השיבו שהם מאמינים שהביצועים שלהם ישתפרו לו היו מקבלים יותר משובים מתקנים. רוב מוחץ, 92% הסכימו עם הטיעון ש"משוב שלילי, אם הוא ניתן בצורה נכונה, משפר את הביצועים".
בעברית צחה נוכל לומר שאולי זה מייצר תחושה לא נעימה ולעיתים גם לחץ וחרדה לשמוע שיש דברים שעשינו לא נכון או לא מספיק טוב. יחד עם זאת כשהתחושה "שוקעת" ואנחנו נשארים עם התוכן המהותי והאותנטי של המשוב, ביחד עם חלופות או פתרונות לדרכי השיפור, אנחנו ניגשים למלאכה ופועלים לשיפור עצמי.
כיצד מפתחים ומעודדים תרבות של משוב מנהלים ובכלל?
לכל המנהלות והמנהלים שקוראים כאן, קופצת לראש ישיבת האחד על אחד שיש לך עם הכפופים לך כמקום נהדר לתת משוב. זאת אכן אחת האפשרויות ואחד הכלים אולם עוד לפני זה, נכון לחשוב על שני כלים או רעיונות חזקים יותר שמאפשרים אימוץ של תרבות של משוב או הטמעה של פתיחות מהירים יותר:
1. לבקש משוב כמנהל.
2. להגדיר כיצד "צוברים נקודות".
חשוב להזכיר שבסדנאות פיתוח מנהלים ובהכשרות מנהלים שלנו אנו עוסקים בקשת רחבה מאוד של מיומנויות ניהוליות רכות וכלי ניהול איכותיים ומדידים שעוסקים בכך. החל מתקשורת אפקטיבית, מודל מעש"ה למוטיבציה, מודל השפה החיובית, ארבעת יסודות שיחות 1:1, כנות רדיקלית של טים סקוט, שלושת עקרונות הניהול של שיטת אימ ועוד.
נאה דורש, נאה מקיים. אפשר לבוא ולדרוש מהכפופים לנו להקשיב ולקבל משוב, לרוב זה לא מה שייצר פתיחות והקשבה אלא כמו כל תהליך חד-צדדי עלול לעשות את ההיפך. לכן הדבר המומלץ הוא להתחיל ולבקש משוב, אפשר באחד על אחד, אפשר בסיום ישיבת צוות או מחלקה, אפשר Free Style ואפשר מובנה. אפשר להתחיל לעשות זאת בצורה מדורגת בסיום פגישה עם שאלה ספציפית ואפשר ממש לקיים על כך פגישה.
חובה להיזהר ולהקפיד על הקשבה ורישום, על שאלת שאלות כדי להעמיק את ההבנה שלך אולם להימנע מהתגוננות, הסבר וכד'. המטרה היא ללמוד באמת ולהתחיל לעודד תרבות של פתיחות. אין דרך מהירה מזאת. חשוב גם לבטא את הערכתך אליהם. החחש מפני מתן ביקורת ומשוב למנהל הישיר – נוכח תמיד. לכן שינוי הטון שלך בדיבור איתם, תנועת יד או מחוות גוף שמציגה את ההקשבה וההערכה שלך ואף אמירה הצהרתית שהנך ער לעובדה שזה דורש אומץ ושאתה שמח על המשוב ולוקח לתשומת ליבך חשובות ביותר. כמובן שנכון גם לפעול לתיקון ושיפור ואף לשוב אל הממשב ולשאול או להציג לו את השינויים – כי שותפות היא מרכיב נוסף באיתנות ארגונך וצוותך.
נכון לחזק את המסר שלכל אדם בארגון יש את החובה להביע את דעתו הן במה שתחת הגדרת תפקידו והן בסוגיות ובתהליכים שיש לו מה לתרום. ביום שאנשי הארגון לא יאמרו זאת, תתחיל הפגיעה באיתנות של הארגון, ביכולת לפעול בסנכרון ובתקשורת טובה ובריאה.
מכאן קל להכניס את תרבות המשוב ושיפור הביצועים לכל תהליך, טקס, ישיבה, וגם למשהו שניתן לומר "על הדרך" בלי טקסיות ופורמליות. כך נפתח ערוצים רבים לשיפור, שאינם מאיימים על אף אחד ומרגילים את כולם לומר את האמת שלהם ולפעול לשיפור ב-360 מעלות.
כשבני אדם יודעים על מה הם נמדדים, היכן מצויה המשמעות וההשפעה שלהם, קל ופשוט יותר לפעול כדי להשיג זאת. כשאנחנו רוצים להשיג שינוי ושיפור, אנחנו לפעמים רק צריכים להציף זאת למודעות. דוגמה יפה ניתן לראות בכבישים בתוך היישובים בישראל. יש כבישים שבמקום מכמונת מהירות או מצלמת מהירות, הניחו מכשיר שמודד את המהירות ומציג אותה באדום אם מהירותך מעל המהירות המותרת וירוק אם מתחת למותר. יש ישובים בהם מופיע סמיילי ירוק או פרצוף עצוב אדום. ברור לכל אחת ואחד מאתנו, שיש לנו מד מהירות מול העיניים, בצג הרכב, ב"דש-בורד". אולם החיווי החיצוני הזה, מתזכר ומגביר את המודעות ורובנו, מורידים את הרגל מדוושת הגז.
דוגמה נוספת שנוכחת בכותרת, שבדיוק כמו שבמשחקי קופסה עם ילדים, עוברים על הכללים ומבינים כיצד צוברים נקודות, כך גם בעבודה. לא די במתן ההוראה או המשימה אלא בהסבר ובהבנה כיצד עושים זאת נכון, דגשים לתהליך עצמו ולא רק לתוצר. כשהדברים האלה ברורים, יש מרחב עצמאות ויוזמה גדול יותר, לקיחת אחריות ומחויבות חזקים יותר. אפשר להעמיק בקריאת המאמר "משוב אפקטיבי".
כמה עצות נוספות להטמעה של תרבות של משוב מנהלים ובכלל
משוב מתמשך – נכון לעגן או למסד קשר ישיר, רציף, עקבי ותדיר בינך המנהל לבין הכפופים לך. מספר נקודות מגע, פגישות או "מופעים" שבהם ניתן גם לתת ולקבל משוב. התדירות חשובה כדי לאפשר תהליכי צמיחה מדודה ולא טראומטית. לתת ולקבל חשוב כיוון שכאשר המשוב הוא דו-כיווני ניתן גם להביע עמדה על המשוב שקבלנו וכך לדייק את הנאמר כדי שיובן ואף לקחת חלק בתהליכי השיפור והתיקון. ממקום נכון או ממצה, חשוב שתכליתו של המשוב יהיה פיתוח וצמיחה, להביא את האדם למימוש הפוטנציאל הטמון בו, לטובת הארגון.
הגדרה לעצמי טרם המשוב – כדי לתת משוב, חובתנו לדייק לעצמנו מה אנחנו רוצים להשיג? כיצד נראית התוצאה הסופית או השינוי ההתנהגותי המצופה. דוגמה שלילית לכך היא אמירה של סמנכ"ל למנהל תחתיו: "אתה לא מחויב", זה לא משוב, מאמירה כזאת הפעולה שסביר שיבצע אותו מנהל הוא להישאר יותר זמן במשרד. לכן חובה לדייק ולהגדיר היטב מה אנחנו מצפים לראות שונה. לבנות מדדי ביצוע והצלחה לתהליכים או לשינויים המשפרים ואותם להציג בשיחת המשוב ולהסכים עליהם ביחד. להקדיש זמן לאחר הפגישה כדי להיות חלק מהתהליך ולהראות לאדם שמישבנו, שלא רק שאנחנו איתו אלא שאנחנו רואים את השינוי.