פתרון לכאבי צמיחה ארגונית

הפתרון לכאבי צמיחה ארגונית Shutterstock Rawpixel.com

פתרון לכאבי צמיחה ארגונית

כל רעיון, מיזם או חברת סטארטאפ רצינית יגיעו במוקדם או במאוחר לשלב הזה.

ההכרח לגדול מעבר לקבוצת המייסדים והמעגל הראשוני. זאת כמובן יחד עם הרצון לשמר את האינטימיות, החברות, המוטיבציה העילאית שעוטפת את כולם, הוא רצון בריא ונכון. יחד עם זאת בכל צמיחה יתכנו כאבים וניתן לצמצם אותם ולתעל את המאמצים לכיוונים נכונים ולבנייה של "שלד" ארגוני איתן ויציב.

אמירות שלעיתים מאפיינות את שלב הביניים בצמיחה הארגונית

  • אנחנו צריכים סמנכ"ל תפעול שיודע לנהל בחברות גדולות
  • אין לי כוח להכשיר את כל הג'וניורים האלה
  • חייבים חוקרים מנוסים שיודעים להגיע לפריצות דרך
  • מה שחסר זה אנשי מכירות מנוסים שיודעים למכור תוכנות Saas

ונניח שהאמירות האלה מרגישות לך נכון, האם יש בידיך את הכלים לדעת האם סמנכ"ל התפעול או המכירות שמרואיין אצלך לאור ניסיונו האדיר בעבודה עם חברות גדולות, האם הוא מתאים? יתכן והעבודה שלו כעת בחברתך, תהייה קטנה למידותיו מה שעשוי להשפיע על זמנו בחברתך?

נכון שגיוס מפתחים וחוקרים מנוסים הוא רעיון טוב, רק שאלה תהליכי גיוס ארוכים יותר, יקרים יותר, ולעיתים גם מספר העובדים הדרושים לך, גבוה ממספר המועמדים המתאימים… גיוס של ג'וניורים או מיד לבל בעולמות הפיתוח והמחקר הוא תהליך מהיר, קצר וזול יותר. כשיש מערך הכשרה וחניכה איכותי, גם הקצב שלהם מואץ ומאוד מהר יוכלו להיות מטויבים לטובת הארגון שלך.

samborskyi shutterstock

עד כאן לשאלות ועצות נפוצות ומעתה כמה עקרונות שיוכלו לסייע בצמיחה בריאה ונכונה

כשארגון גודל נוצרים גם פערים בתוכו, הפערים מתקשרים לשלושה מרכיבים ארגוניים:

  1. שפה ותקשורת ארגונית
  2. אחריות וסמכות או במילים אחרות תהליכי קבלת החלטות
  3. מידע וידע ארגוני

נדמיין קבוצה של 4 מייסדים, כל עושים הכל, אחד מוגדר מנכ"ל והוא גם בקשר עם המשקיעים ומעדכן את החברים. הכל מאוד ברור וקל, התקשורת זורמת, המידע קיים, גם הידע כי כולם מעורבים. בתוכם יש אחד שמאוד חזק בפיתוח ואחד שהוא אלוף במחקר. בשלב מסוים מוסיפים עוד שני מפתחים ועוד חוקר אחד, אנשים מוכרים, חלקם חברים ובעלי עבר משותף. כך וככל שהחברה גדלה, נוצר בידול בין היחידות השונות, מיקוד והתמקצעות. תופעות ותהליכים טבעיים ונכונים. רק שעתה המחקר צריך לעדכן את הפיתוח והפיתוח צריך לדווח על תקלות במחקר, ואלה ראוי שידברו עם השיווק ופתאום מגיעה בקשה מלקוח מאוד חשוב דרך מנהל הלקוחות ומנהל מחלקת הפיתוח בכלל לא חושב שזה נכון שיבצעו את השינוי, גם ככה המחלקה שלו בקריסה.

בעצם בתוך הארגון נוצרות קבוצות שונות, יחידות ארגוניות שכל אחת מתמקצעת ומתמקדת בתחומה. היחידות האלה צריכות להעביר ולקבל מסרים, היחידות אלה צריכות להחליף במידע ולעיתים גם בידע. כמובן שגם החלטות צריכות להתקבל. המערכת הפכה למורכבת. לפעמים גם נכנסות תפיסות או אג'נדות שיוצרות עימותים וקונפליקטים, וזאת מבלי להזכיר את האגו ומשחק הכוחות של הפוליטיקה הארגונית.

יש לזה פתרון ויש שקוראים לו תרבות ארגונית

תרבות ארגונית היא סט של התנהגויות ונורמות שעל פיהם פועלים בארגון. יש ארגונים שבהם התרבות נוצרת באופן טבעי ויש ארגונים שממסדים אותה. בכל מקרה לשני המקרים יש אפשרות ליצור ולהטמיע תרבות ארגונית, באמצעות ניהול על פי ערכים. גישה ניהולית שהופכת את החזון והערכים לאורות המגדלור שעל פיהם פועלים בארגון, מנהלים ועובדים. אפשר להתייחס לניהול על פי ערכים כאל "מתכון" שכל ארגון יכול לשפר אותו בהתאם לטעמים האהובים עליו.

המתכון הזה ישמור את ליבת המרכיבים החשובים לארגון לקיומו והשגת מטרותיו לאור חזונו וגם יאפשר חופש פעולה למנהלים בשביל לשפר ולהתאים את המתכון שוב ושוב.

ניקח לדוגמה את נושא השפה והתקשורת הארגונית

היכן שחשוב לנו שהיחידות השונות יתקשרו האחת עם השנייה, נוכל לעגן זאת באמצעות עדכונים ודיווח, למנהלים היררכיים או מטריציוניים (כמו למשל מנהלי פרויקט, או מנהלי מוצר). העדכונים והדיווחים מחייבים את התקשורת, הם יאלצו את האנשים לדבר האחד עם השני. יחד עם זאת אם רק האילוץ הוא מה שמייצר את השיח, יתכן ונחטא למטרה.

לכן חשוב לתכנן זאת ולמסד זאת כבר בהתחלה.

שאלות שיסייעו לתכנון התקשורת והשפה בארגון

  1. מי המחליט? כיוון שהמענה לשאלה הזאת מכווין אותנו למי עלינו לספק את המידע
  2. האם יש סדר עדיפויות? אם כן האם דרוש גורם בכיר, דרג ביניים או החלטה ברמת צוות? חשוב שנעסיק רק את מי שבאמת דרוש
  3. איזה מידע או ידע הוא החשוב ביותר להעביר, ואולי גם איזה מידע פחות חשוב וממנו להימנע
  4. מי הגורם האמון או האחראי על הנושא הזה?

נכון שהנושא הניהולי מגיע רק בסוף ויש לכך סיבה. בחברות בצמיחה לעיתים בוחרים את האנשים לפי המנהלים, כשרוצים לייעל בארגון, כשחושבים על צמיחה ארגונית גדולה, חשוב מאוד שהמנהלים יבחרו למען האנשים שאותם ינהלו, רק כך נשיג תפוקות גבוהות יותר. לפעמים העדפה אישית של מנהל או מנהלת מובילים אותם לייצר ערוצי תקשורת או עדכון שאינם מועילים לארגון.

אם נרצה לסדר זאת נוכל להחליט מהם ממשקי העבודה והניהול הארגוניים.

למשל להחליט שלכל ממשק עבודה מגדירים:

  • מטרה
  • תוצרים רצויים
  • קהל משתתפים (מי מגיע וכמובן מי לא) ובאחריות מי הממשק (האחריות מאוד חשובה כי היא זאת שתדאג להמשיך ולהניע את מה שיווצר מהממשק)
  • משך הממשק
  • תדירות הממשק
  • במת הממשק, האם מדובר בפגישה פרונטלית, זום, שיחה, דוא"ל, דו"ח וכד

שתי הארות חשובות

  1. בכוונה מתחילים הגדרה של ממשק עבודה (תקשורת ארגונית) במטרה. ההתמקדות בתפוקה – מה צריך, יעצב את ממשק העבודה בצורה שתשרת את המטרה הארגונית שלשמו נוצר הממשק.
  2. המענה הינו כמובן לפי הגדרות תפקיד ולא פרסונאלי. אחרי שהתחלת ליישם זאת, חשוב בתוך זמן לבחון את הדברים מחדש ולהטמיע שינויים כדי לתעל זאת. יתכן שממשק עבודה אחד מיותר ויש אחרים שחסרים.

נכון לסייג זאת, כאשר מדובר בחברה שמורכבת מכ-20 מנהלים ועובדים, לא מדובר בתהליך ארוך אלא במשהו קצר שיכול להיסגר בישיבה או שתיים וקצת עבודה אישית של חברי הצוות. יחד עם זאת, זהו מודל לעבודה וכאשר החברה תגדל, ניתן יהיה להשתמש באותו המודל, באותם הגדרות תפקיד כדי להגדיל ולטייב את ממשקי העבודה ולייצר תקשורת בריאה, רלוונטית ונכונה לארגון.

Organizationnal culture

ככל שהארגון גדל, כך השלד הארגוני, התקשורת והשפה יאפשרו לאנשי הארגון, ליחידות השונות לדבר. להעביר מידע, לשתף, להציף קשיים ומורכבויות.

התהליך חייב להיות מובנה וסדור, ברור ונהיר לכולם. לא מדובר במשהו וולונטרי אלא במרכיב חשוב במבנה הארגוני. אפשר להעמיק בלחיצה על מתי צריך להתחיל בתהליך פיתוח ארגוני?

אפשר לגדול ולצמוח נכון ובריא, זה דורש חשיבה, תכנון ויכולות יישום. ככל שרצונך לחברה טובה, מצליחה ובריאה יותר, כך נכון לעסוק בדברים האלה כבר בשלבים המוקדמים. בדיוק כמו שהורים לרך הנולד, לא מחנכים לילדם בחודשיו הראשונים הרגלי למידה אך כן עוסקים ביצירת סביבה שתאפשר זאת בהמשך.