פתרון לכאבי צמיחה ארגונית

כשארגון גודל נוצרים גם פערים בתוכו, הפערים מתקשרים לשלושה מרכיבים ארגוניים:

1. שפה ותקשורת ארגונית
2. אחריות וסמכות או במילים אחרות תהליכי קבלת החלטות
3. מידע וידע ארגוני

נדמיין קבוצה של 4 מייסדים, כל עושים הכל, אחד מוגדר מנכ"ל והוא גם בקשר עם המשקיעים ומעדכן את החברים. הכל מאוד ברור וקל, התקשורת זורמת, המידע קיים, גם הידע כי כולם מעורבים. בתוכם יש אחד שמאוד חזק בפיתוח ואחד שהוא אלוף במחקר. בשלב מסוים מוסיפים עוד שני מפתחים ועוד חוקר אחד, אנשים מוכרים, חלקם חברים ובעלי עבר משותף. כך וככל שהחברה גדלה, נוצר בידול בין היחידות השונות, מיקוד והתמקצעות. תופעות ותהליכים טבעיים ונכונים. רק שעתה המחקר צריך לעדכן את הפיתוח והפיתוח צריך לדווח על תקלות במחקר, ואלה ראוי שידברו עם השיווק ופתאום מגיעה בקשה מלקוח מאוד חשוב דרך מנהל הלקוחות ומנהל מחלקת הפיתוח בכלל לא חושב שזה נכון שיבצעו את השינוי, גם ככה המחלקה שלו בקריסה.

בעצם בתוך הארגון נוצרות קבוצות שונות, יחידות ארגוניות שכל אחת מתמקצעת ומתמקדת בתחומה. היחידות האלה צריכות להעביר ולקבל מסרים, היחידות אלה צריכות להחליף במידע ולעיתים גם בידע. כמובן שגם החלטות צריכות להתקבל. המערכת הפכה למורכבת. לפעמים גם נכנסות תפיסות או אג'נדות שיוצרות עימותים וקונפליקטים, וזאת מבלי להזכיר את האגו ומשחק הכוחות של הפוליטיקה הארגונית.

נמליץ לך לקרוא על הקסם שבתרבות ארגונית בתהליכי איתור, גיוס ושימור עובדים.

יש לזה פתרון ויש שקוראים לו תרבות ארגונית. 

תרבות ארגונית היא סט של התנהגויות ונורמות שעל פיהם פועלים בארגון. יש ארגונים שבהם התרבות נוצרת באופן טבעי ויש ארגונים שממסדים אותה. בכל מקרה לשני המקרים יש אפשרות ליצור ולהטמיע תרבות ארגונית, באמצעות ניהול על פי ערכים. גישה ניהולית שהופכת את החזון והערכים לאורות המגדלור שעל פיהם פועלים בארגון, מנהלים ועובדים. אפשר להתייחס לניהול על פי ערכים כאל "מתכון" שכל ארגון יכול לשפר אותו בהתאם לטעמים האהובים עליו.

המתכון הזה ישמור את ליבת המרכיבים החשובים לארגון לקיומו והשגת מטרותיו לאור חזונו וגם יאפשר חופש פעולה למנהלים בשביל לשפר ולהתאים את המתכון שוב ושוב.

ניקח לדוגמה את נושא השפה והתקשורת הארגונית

היכן שחשוב לנו שהיחידות השונות יתקשרו האחת עם השנייה, נוכל לעגן זאת באמצעות עדכונים ודיווח, למנהלים היררכיים או מטריציוניים (כמו למשל מנהלי פרויקט, או מנהלי מוצר). העדכונים והדיווחים מחייבים את התקשורת, הם יאלצו את האנשים לדבר האחד עם השני. יחד עם זאת אם רק האילוץ הוא מה שמייצר את השיח, יתכן ונחטא למטרה.

לכן חשוב לתכנן זאת ולמסד זאת כבר בהתחלה.

שאלות שיסייעו לתכנון התקשורת והשפה בארגון

1. מי המחליט? כיוון שהמענה לשאלה הזאת מכווין אותנו למי עלינו לספק את המידע
2. האם יש סדר עדיפויות? אם כן האם דרוש גורם בכיר, דרג ביניים או החלטה ברמת צוות? חשוב שנעסיק רק את מי שבאמת דרוש
3. איזה מידע או ידע הוא החשוב ביותר להעביר, ואולי גם איזה מידע פחות חשוב וממנו להימנע
4. מי הגורם האמון או האחראי על הנושא הזה?

נכון שהנושא הניהולי מגיע רק בסוף ויש לכך סיבה. בחברות בצמיחה לעיתים בוחרים את האנשים לפי המנהלים, כשרוצים לייעל בארגון, כשחושבים על צמיחה ארגונית גדולה, חשוב מאוד שהמנהלים יבחרו למען האנשים שאותם ינהלו, רק כך נשיג תפוקות גבוהות יותר. לפעמים העדפה אישית של מנהל או מנהלת מובילים אותם לייצר ערוצי תקשורת או עדכון שאינם מועילים לארגון.

אם נרצה לסדר זאת נוכל להחליט מהם ממשקי העבודה והניהול הארגוניים.

למשל להחליט שלכל ממשק עבודה מגדירים:

• מטרה
• תוצרים רצויים
• קהל משתתפים (מי מגיע וכמובן מי לא) ובאחריות מי הממשק (האחריות מאוד חשובה כי היא זאת שתדאג להמשיך ולהניע את מה שיווצר מהממשק)
• משך הממשק
• תדירות הממשק
• במת הממשק, האם מדובר בפגישה פרונטלית, זום, שיחה, דוא"ל, דו"ח וכד