אנושיות בניהול ומנהיגות אחראית. חברות עסקיות בפרט וארגונים מכלל המגזרים בפרט יכולים להפיק הרבה יותר מאנשיהם ולהביא לתוצרים ותוצאות בטווח הקצר והרחוק מיטביים כאשר יאמצו גישות ניהול אנושיות ואחראיות. גישות ותפיסות ניהול שיוצרים מסגרת מאפשרת או קרקע פוריה לצמיחה והתפתחות – שעליה כל אחת ואחד יכול לבוא לידי ביטוי ולתת את ה"הכי טוב" שלה ושלו.
מה זה אומר אנושיות בניהול? ומדוע ארגונים בהם יש הנהגה אנושית, אחראית והוגנת הם השקעה בטוחה יותר?
ניהול לאור מטרה - עקרון ניהולי ראשון
מה הכוונה במנהיגות אחראית? ניהול באחריות - עקרון ניהולי שני
כיצד ניהול אנושי משפיע על התוצרים והתוצאות? ניהול למסוגלות עצמית - עקרון ניהולי שלישי
מה זה ניהול אנושי? או אנושיות בניהול?
אפשר להתחיל מהדבר הבסיסי ביותר, עולם העבודה בישראל בנוי (יש שיאמרו כפוף) על שני חוקי יסוד שנכתבו ברוח מגילת העצמאות. הראשון הוא "חוק יסוד כבוד האדם וחירותו" והשני הוא "חופש העיסוק". מדובר בתשתית טובה אולם היישום שלה מורכב ביום יום. על בסיס התפיסה שלהם יצרנו את שלושת עקרונות הניהול של שיטת אימ. שהם פשוטים להבנה וליישום, מדובר בכלי רעיוני חשיבתי שמאפשר לכל מנהלת ומנהל לחשוב כיצד נכון להתמודד עם סיטואציה ניהולית בעבודה. או במילים אחרות אנושיות בניהול.
אנחנו משוכנעים שניהול והנהגה לפי שלושת עקרונות הניהול מביא לא רק להחלטות ותהליכים שלאור שני חוקי היסוד אלא ובעיקר לחיבור נכון, בריא ועמוק בין האדם בארגון לארגון או במילים אחרות בין עובדים לבין מנהלם הישיר.
ניהול אנושי הוא ניהול שיודע לשלב בין רצונות ומאווים של עובדים למשימות ולצרכים של הארגון. מנהלות ומנהלים שפועלים כך, לא רק שמביאים לתוצרים טובים יותר מעמיתיהם אלא גם מקטינים ומונעים תופעות שליליות כמו שחיקה, לחץ, תסכול שקיימים בצוותים ובמחלקות אחרות. זאת בזכות חיבור חזק יותר, תחושות שייכות והשפעה של אנשיהם שמגיעות ממקום אותנטי.
מדוע ארגונים בהם יש הנהגה אנושית והוגנת הן השקעה בטוחה יותר?
תוצרי הארגון תלויים רבות באנשיו: במידת האמונה שלהם בחזון ובמטרות, בהבנה של הדרך, איך עושים את זה הכי טוב? במחויבות במסירות של העובדים והמנהלים. בשפה ובהתנהגות המקובלים בארגון (תרבות ארגונית כבר אמרנו?), בממשקי העבודה ובסגנון התקשורת המקובלת, בהבנה של המבנה, תחומי האחריות וכמובן מדדי הצלחה ברורים ומדידים.
כאשר הסגנון הניהולי והמנהיגותי מחזיק בגישות אנושיות, בסט ערכים ברורים ומדויקים, גדלים עוצמתם של המרכיבים המשפיעים על החיבור שבין אנשי הארגון לארגון. דוגמה נהדרת לכך יש מגלעד אלטשולר. מנהל השקעות ומייסד של בית ההשקעות אלטשולר שחם. לפני מספר שנים כאשר תשובה ביצע "תספורת" (שם מכובס לכך שכספי משקיעים נחתכו ולא ישובו להם) הגיעו פניות רבות מקהל המשקיעים (שלרוב לא באמת מתעמקים במה קרנות הפנסיה או השקעות אחרות שלהם משקיעות אלא בשורת הרווח) שלא להשקיע בחברות של תשובה. התחושה היתה שהמהלך של התספורת אינו הוגן. דוגמאות נוספות ניתן למצוא במידת המחוברות של עובדים בארגונים שמטרותיהם נוגדות את ערכיהם של העובדים, חברות הימורים, פורקס, תעשיית הנשק, תעשיית יצוא ביטחונית וכד'. אפשר להדגים זאת בשאלות ישירות:
- האם נסכים להשקיע בחברה שמנצלת ילדים במדינות עולם שלישי כדי לייצר בזול?
- האם נרצה לעבוד בחברה שהתגלה שמוצריה מפרים את החוק הבינ"ל? או שפוגעות בזכויות הפרט או החירות של אחרים?
- האם נרצה לעבוד במקום שבו קיימת התעמרות של מנהלים בעובדים?
עם השאלות האלה ניתן להמשיך ורק מקריאתן התחושה היא לא נעימה כמו:
- האם נרצה לעבוד כשלא מסבירים לנו מה המטרה? או מדוע זה מה שנכון לעשות?
- כמה זמן נוכל לעבוד במקום שאנחנו לא מרגישים שדעתנו נחשבת או בא לידי ביטוי?
- כמה זמן נוכל לעבוד במקום שאיננו מרגישים מוערכים?
בארגונים וחברות ששורר אמון, שהמנהלים פועלים בשקיפות, מתוך תחושת שותפות, עם מנגנוני שיפור ומשוב, ברגישות ובנחישות, שהאווירה מכבדת וראויה, בארגונים כאלה נשמח לעבוד ובוודאי להשקיע. לא סתם הכותרת היא אנושיות בניהול.
ניהול לאור מטרה - עקרון ניהולי ראשון
לכאורה מדובר בעקרון פשוט וברור. בפועל מדובר בעקרון הראשון כי הוא מורכב ליישום. ננסה לחשוב האם כל פעולה או החלטה ניהולית שביצענו, חשבנו מראש וכחלק מההכנה מה אנחנו רוצים להשיג?
בחברה גדולה נערכת ישיבה של כל המנהלים הבכירים. למעלה מ-10 מנהלים שיושבים בחדר ישיבות 90 דקות. בסיום הישיבה כשכולם יוצאים, נשאל המנכ"ל מה היתה מטרת הישיבה. המנכ"ל משיב: "הפריה הדדית וחשיבה משותפת". השאלה הבאה היתה: "מה היה הנושא היום שבו נעשתה חשיבה משותפת או ההפריה?" אחרי שתיקה מביכה ושיחה קצרה מבינים שמה שהיה בישיבה הוא סטטוס ביצוע. דבר שניתן לעשות באמצעות טבלה משותפת בגוגלדוקס או בכל אחת מהתוכנות לניהול פרויקטים. אז המנכ"ל אומר: "אבל הם לא קוראים מיילים אז טבלה משותפת?" זה בדיוק המקום שהיועץ אמר, שהמטרה שלשמה נוסדה הישיבה לא מתקיימת. אם המטרה היא שיקראו דוא"ל עלינו להתעסק בזה ולא לייצר ישיבה או לייתר ישיבה כי הם לא קוראים דוא"ל.
בעלים של חברה שלוותה על ידינו, פונה אלינו אחה"צ ומבקש שנסייע בכתיבת מכתב שימוע. שאלנו מדוע הם לא נעזרים בעו"ד שלהם? התשובה היתה שזה שימוע מורכב כי מדובר במנהל בכיר מאוד. השאלה הבאה שלנו היתה: למה רוצים לפטר אותו? והתשובה היתה: "לא רוצים לפטר, רוצים להעמיד אותו במקום, כי שיבין את חומרת האירוע". הסברנו והתעקשנו ששימוע אינו כלי ניהולי אלא תהליך ראוי ובריא שבו משקפים לעובד בארגון את הסיבות בגינן שוקלים להפסיק את העסקתו. כיוון שהרצון שלהם לשימוע נבע מעניין משמעתי שקשור לשפה והתנהגות בינם לבין המנהל חשבנו שאם רוצים להסלים ולהציג את חומרת האירוע יש דברים רבות ואחרות מאשר להשתמש בכלי שאינו לאור המטרה. לשמחתנו הסכימו אתנו ובחרו בחלופה שהעמידה את חומרת האירוע וממנה לחיזוק המחויבות בין הצדדים.
חשוב להכיר בכך ולהפנים שניהול זה לא שחור או לבן.
ניהול לאור מטרה יכול לשמש אותך כשאלה. מה אני רוצה להשיג? האם זה שיחת משוב שבא אבנה יכולת או אדאג לתהליך משפר כלשהו או שזה טיפול משמעתי? מה המטרה של הישיבה? האם זה באמת קהל המשתתפים או שיש כאלה שנכון לוותר עליהם?
זה נשמע פשוט ליישום אך הטבע האנושי לעיתים הוא בעורכינו. יש גורמים רבים שמעכבים או מסיטים את היכולת שלנו לנהל לאור מטרה. בקצרה הם: תגובות רגשיות, האינסטינקט והאוטומט שלנו, העובדה שלא הגדרנו באמת מדדים או מטרות, שאפתנות יתר, הצורך להוכיח ולהיות צודק או הצורך לרצות את הסביבה וכמובן הרצון להיות כמו כולם, ללכת אחרי העדר.
למשל לאחרונה יש חברות שנאלצות לפטר חלק מאנשיהן. כשמתייעצים אתנו אנו שואלים למה? מה הסיבה שבגינה צריך לפטר? בהתאם לתשובה ניתן לשקול חלופות או לבחור בדרך הבריאה ביותר מבין אלה שאפשרויות.
מומלץ לקרוא את "הקלף המנצח בניהול".
מה הכוונה במנהיגות אחראית? ניהול באחריות - עקרון ניהולי שני
אחריות בניהול הוא העקרון השני וכמו המילה המרכזית בו הוא מכיל את הכל. המילה אחריות מתחילה באות א' ומסתיימת באות ת'. אנחנו מציעים שאחריות תהייה מקצה לקצה וקצת מעבר. הדוגמה הפשוטה ביותר היא לכלי המרכזי בניהול. השפה, הדיבור, הדרך בה מנהלת או מנהל מכווין ומנחה את אנשי הצוות שלו. לפעמים מנהלים שוגים ואומרים "הם לא הבינו" או "היא לא הבינה אותי". מי שאחראי על המסר הוא הדובר, המנהל. לכן האחריות היא בהבנה שמי שמייצר את המסר אחראי לכך שהוא יובן ולא רק שהוא יאמר. כאן הגישה והדרך מאוד חשובות, זאת הסיבה שבראש המאמר כתוב ניהול אנושי כי לצורה יש חשיבות. במשרדנו על הלוח המחיק הגדול יש שקית הקאה כחולה שלקחנו מאחת הטיסות. על גבי השקית כתוב בטוש עבה ושחור הטקסט הבא: "אופן הגשת המסר משפיע לא פחות מהמסר עצמו" והאירוני שהמנהלים ומנהלות שמגיעים לראשונה אלינו מיד שואלים: "מדוע יש לכם שקית הקאה על הלוח?" מבלי שבכלל התייחסו למסר.
האחריות היא מרכיב חשוב מאוד ביצירת המחויבות, היא גם הקרקע הטובה ביותר לתהליכי שיפור ביצועים. חלק מהותי בתפקידך הניהולי הוא להביא את אנשי הצוות שלך למקום טוב יותר הן בהיבט המקצועי והן בהיבט האישי. זאת לפעמים גם כאשר הם בעצמם לא מאמינים ביכולתם.
נמליץ לקרוא כדוגמה ליישום ניהול לאור אחריות את המאמר על משוב אפקטיבי.
כיצד ניהול אנושי משפיע על התוצרים והתוצאות? ניהול למסוגלות עצמית – העקרון ניהולי שלישי
ניהול לתחושת מסוגלות עצמית הוא הצלע השלישית שמשלימה את המשולש האנושי בניהול. מסוגלות עצמית היא האמונה של אדם לגבי יכולתו. אמונה זאת היא שתביא אדם לנסות ולפעול, לשנס מותניים כשמורכב וקשה, לפעול בעומס מבלי להיכנס ללחץ. לנסות ולהעז. אדם בעל מסוגלות עצמית גבוהה יעריך את יכולתו להתמודד בהצלחה עם משימות מורכבות. אדם עם מסוגלת עצמית נמוכה בכלל לא ינסה. מנהלים ומנהלות לא יכולים לייצר מסוגלות עצמית אצל עובדיהם, הם כן חייבים לפעול לייצר תחושת מסוגלות עצמית אצל עובדיהם. זה הבסיס וההתחלה לתהליך שיפור אישי ואמיתי. הם צריכים לפעמים להאמין ולהצליח לשכנע את העובד שלא מאמין בכך שהוא יכול. נכון שיפעלו לצידו ויבנו את השלבים הבאים כדי לייצר את "כיסי" ההצלחה ובכך יחזקו את אמונתו וישפרו את ביצועיו.
שלושת עקרונות הניהול של שיטת אימ
שלושת עקרונות הניהול יכולים להיות כמצפן ניהולי ומנהיגותי עבורך. מספיק לרשום אותם ושיהיו מול העיניים שלנו בשגרת העבודה, ביום יום ובבואנו לקבל החלטה או לבצע פעולה ניהולית, לוודא שאנו יודעים להשיב על שלושתם לעצמנו. ככה יוצרים עולם עבודה בריא וטוב יותר, כדי למנהג (לנהל ולהנהיג אפשר להעמיק בקריאת "לנהל כמו מנהיג") צריך להיות אנושיים והוגנים.
נכון לומר שבכל הארגונים והחברות שאותן ליווינו, פעלנו כדי להטמיע גישה ניהולית שנקראת ניהול לפי ערכים בשיטת אימ. כך שלעקרונות הניהול נכון לצרף את הערכים הארגוניים שמהווים את הדי.אנ.איי. הארגוני שלך, השפה וההתנהגות המקובלים והרצויים, התרבות הארגונית. זה שווה מאמר נפרד.