משוב אפקטיבי הוא כזה שרוצים לקבל!
משוב אפקטיבי – מדוע המיומנות אינה הגורם המשפיע ביותר?
האפקטיביות אינה טמונה רק בטכניקה אלא ובעיקר בשלושת עקרונות הניהול של 'שיטת אימ'
איך מעבירים משוב אפקטיבי? בניית אופן העברת המשוב – למי? מה? מתי?
משוב מדוע המיומנות אינה הגורם המשפיע ביותר?
משוב אפקטיבי?! לעיתים אנו פגושים מנהלים וותיקים ומיומנים שמוצאים עצמם במצב אבסורד שבו מנהל הכפוף להם, מסרב לקבל את המשוב שלהם. הדוגמאות רבות, החל מהתנגדות גלויה לדברים וויכוח על הנתונים או הדרכים לשפר ולתקן ועד להסתגרות וירידה בתפוקה בעקבות המשוב (התנגדות סמויה).
כחברת ייעוץ שמעניקה לציבור לקוחותיה סדנאות פיתוח מנהלים יש לנו תוכן רב ואיכותי על העברת משוב, פידבק, משוב מתמשך ושאר תהליכי שיפור ביצועים. אולם אלה יכולים להגיע ולהיות אפקטיביים רק אחרי שמבינים את האדם שמקבל את המשוב.
הדבר שהכי משפיע על האפקטיביות של המשוב, הוא מקבל המשוב. אותו מנהל הכפוף אליך, או עובד. גם כאשר כוונתך טהורה וטובה, דברים נכונים ומוצדקים ויסייעו לאותו אדם בתהליך השיפור שלו, הם צריכים להיות מוגשים בצורה הנכונה לו, למענו ועבורו.
האפקטיביות אינה טמונה רק בטכניקה אלא ובעיקר בשלושת עקרונות הניהול של שיטת אימ
כמו סוגיות ותהליכים ניהוליים רבים, גם כאן אנחנו בוחרים בחשיבה מאפשרת וחיובית, זאת באמצעות שלושת עקרונות הניהול של שיטת אימ.
vמיקוד אינו רק בדרך ובטכניקה אלא ובעיקר באדם שמקבל את המשוב. בהגיענו לחברות אנו שומעים רבות על הטכניקות הידועות והמוכרות. את שיטת הסנדוויץ, את הטוב והרע, את גישת התחקירים. אולם במאמר זה נתמקד באדם עצמו ולא בדרך.
בואנו לתת משוב אפקטיבי, להעניק פידבק, המטרה היא שיפור ביצועי מקבל המשוב ובכך שיפור ארגוני ועסקי. היכולת שלנו להשיג את המטרה טמון במידת הקשב של מקבל המשוב וביכולתו להבין, לקבל, להסכים ובהמשך לפועול ליישום שיביא לשיפור. את כל ההכנה והבחירה נצטרך לעשות כשמטרה זאת לנגד עינינו.
מכאן שהבנה והסכמה של מקבל המשוב לסוגיות, למענה ולפתרונות שמועלים במשוב, חיוניים להצלחתנו בהעברת המשוב וביישום מסקנותיו עלידי מקבל המשוב.
המשוב מייצר סיטואציה מורכבת. אנחנו מכירים מנהלים שלפני משוב של עובדים מסוימים, הם לחוצים. לא כי המשוב שלהם לא נכון, אלא, כי הם יודעים שזה ידרוש משאבים מנטליים רבים. גם כאשר מדובר בעובדים מוערכים, יש כאלה שקבלת הפידבק מייצרת אוטומטית אנטגוניזם, שהם מקשים וטוענים כנגד כל דבר. מסרבים לקבל ומקשים על מעניק המשוב. בועטים חזרה ומעלים טיעונים שכנגד. כך ביתר שאת אצל חלק מהעובדים. לקראת קבלת משוב, בוודאי כאשר מדובר בפידבק פורמלי יש חשש, הרי מדובר במפגש שבו לא רק מטפלים בטעון שיפור אלא מעריכים את פועלם בחברה.
ניהול באחריות מניח את המצב הזה וצריך להביא אותנו לפעול בצורה נכונה ושקולה. אנחנו נרצה שמקבל המשוב יצא כאשר ברור לו בדיוק היכן הוא יכול להשתפר ושיש בידיו את הכלים או שנספק לו את הכלים לכך ובוודאי את האמונה ביכולותיו (ארחיב על כך בעיקרון השלישי).
בבואנו לתת משוב חשוב מאוד שהאחריות תחייב אותנו לאסוף את הנתונים והעובדות, את הדוגמאות לכל סוגיה שאותה נמשב. זוית הראיה של מקבל המשוב שונה משלנו ולכן אחראי ובריא יותר להגיע עם דוגמאות קונקרטיות. ובאמצעותן לייצר שיח משותף שמטרתו להבין כיצד לשפר. חשוב לשמור שהשיח יעסוק לגופו של עניין ולא לגופו של אדם.
לנהל באחריות מחייב להפריד בין הממצאים (אותם נתונים ועובדות) לבין הפרשנות. למשל יש הבדל בין אמירה לעובד שהיא: לא אכפת לך מהצוות. לבין אמירה שמתארת את העובדות: לא הגעת לשני ערבי צוות שעשינו, האם קרה משהו? האמירה הראשונה היא פרשנות שיפוטית בעוד שהשנייה היא הצגה עובדתית ושאלה. כשמקבל המשוב לא חושב שהדברים אמיתיים הוא מפסיק להאזין ועובר להתגוננות או האטמות. דבר שיתסכל אותו ואותך. ניהול אחראי של המשוב לרבות הכנה יסודית שלו, יכולה לייצר שיח מפרה וחשוב שיביא הן לשיפור עצמי של מקבל המשוב והן לשיפור ביצועים ארגוני.
כדאי לקרוא על "ניהול זה לא שחור או לבן" כדי להעמיק את ההבנה.
ניסוח ושימוש מושכל בשפה יכול להיות גורם מהותי בהצלחת מתן המשוב ובקבלתו ע"י מקבל המשוב. היכולת או האמונה ביכולת להשפיע ולעשות טוב יותר בעתיד בחשיבותו של העובד, קריטית למידת הירתמותו לתהליך השינוי והשיפור שלו. לכן חשוב לבחור שפה והתנהגות שתתמוך בתחושת המסוגלות שלו, באמונה שלו ביכולתו להשתפר או לפעול אחרת כדי שישתפר.
עיקרון המסוגלות מחייב אותך, הממשב, להבין את הדינמיקה שלך עם מקבל המשוב. במילים אחרות, להתמקד במערכת היחסים הקיימת. האם מקבל המשוב הוא אדם שיודע שאתה לטובתו? שאתה רוצה בשיפורו? האם הוא סבור שיש לך מניעים אחרים שאינם עבורו? האם הוא מאמין לדבריך? האם הוא מאמין בך? איך הוא מגיב בסוגיות ניהוליות אחרות? בהתאם לתשובות שעולות בראשך, כך נכון לבנות את השיח כדי להשיג את המטרה שאיתה התחלנו – פיתוח ושיפור מקבל המשוב.
כיוון שתחושת המסוגלות היא הבסיס להנעה אל עבר מה שמעבר, נכון לבחון את תפיסותיו ואמונותיו של מקבל המשוב למידע שהוא יקבל במשוב. למשל עובד שמחשיב עצמו כאוטוריטה בתחום מסוים, שיקבל משוב מורכב סביב סוגיה שתייצר אצלו פגיעה בתחושת המומחיות, עלולה להיתקל בהתנגדות נחרצת.
איך מעבירים משוב אפקטיבי? בניית אופן העברת המשוב - למי? מה? מתי?
מנהלות ומנהלים שמכינים את עצמם למשב עובדים, יפעלו נכון אם ישאלו את השאלות הבאות בהכנת השיח והמשוב: מי? מה? מתי?
מי האדם? האם הוא אופטימי או פסימי? האם מערכת היחסים שלי איתו אמינה וחיובית? האם הוא מאמין בי, ביכולתיי לפתח ולשפר אותו? האם הוא תופס אותי כמי שכאן למענו ועבורו?
מה הוא התוכן המרכזי? איסוף הנתונים והמידע הדרוש להצגת או המחשת הסוגיות הממושבות. האם התוכן הזה מוכר וידוע או הולך להפתיע? איזה תגובה ארצה לראות כשאציג את התוכן הזה? האם זה התוכן המתאים ביותר להשגת המטרה?
יש שלושה סוגים מרכזיים של תוכן למשוב אפקטיבי:
- הכרה והוקרה – מילה טובה, להלל ולשבח, לחזק ולעודד.
- שיקוף ורפלקציה – הצגת המציאות בכלל או אירוע בפרט למקבל המשוב, במילים אחרות, הערכת ביצועיים או התנהגות ובהמשך מתן מקום להתייחסות עצמית שלו לאירועים כדי ללמוד ולשפר.
- שיפור ולימוד – הכוונה ודיוק או תיקון ושיפור של פעולות, התנהגויות או ביצועים מסוימים.
כיוון שמשוב אינו רק מפגש פורמלי מעוגן ביומן אלא גם מרכיב ניהולי בשגרת הניהול והעבודה, חשוב לזכור לתת אותו בתזמון נכון, משוב אפקטיבי.
למשל מנהלת בכירה שמציגה למנכ"ל מצגת מושקעת וארוכה על אסטרטגיה חדשה או תהליך ארגוני מורכב, מצפה למשוב שמכיל הערכה והוקרה. מערכת היחסים של נותן המשוב איתה היא זאת שתוביל להחלטה האם גם נכון להוסיף משוב מלמד ומשפר או משוב שמשקף את עשייתה.
גם בפגישה הפורמלית נכון שתהייה חשיבה מקדימה. במידה וידוע לנותן המשוב על סיטואציה מורכבת, כישלון שקרה בזמן האחרון, אולי נכון לדחות את המשוב, למצוא את הזמן שיהיה לך קשב ורצון.
דוגמה טובה שממחישה את השינוי היא דווקא ממקרה עם מנכ"לית שהינה גם מחזיקת המניות המרכזית בחברה ונתפסת בעיני הסמנכ"לים כאישה חדה וחריפה ששולטת ביד רמה בנעשה בארגון. בתום האבחון הצגנו לה שחלק מהבכירים לא מרגישים מוערכים. היא מיד הקליקה במחשב והציגה תקייה במחשב מלאה במשובים. כשעברנו איתה על כמה משובים לדוגמה ראינו ביחד איתה, שהיא אכן נתנה התייחסות מפורטת כיצד לשפר ומה לתקן וגם ציינה מה עובד כראוי. אולם לא היתה שום מילת תודה, הערכה, התפעלות, עידוד וחיזוק. לכן בבואנו לייצר את השינוי, הצעתו מהלכים הדרגתיים כדי שהדבר לא ייתפס כמלאכותי. אחת המשימות שהיא לקחה על עצמה, היה לבצע תצפיות "ולאסוף את הטוב" כדי שבשיחות המשוב ובמגעי המשוב המתמשך, היא תוכל להשתמש בדוגמאות האלה. כך המנהלים הבכירים יראו שהיא רואה אותם, מעריכה אותם.
למנהלות ומנהלים שאמונים על ניהול המכירות נציע לקרוא מאמר קצר על הדרכות מכירה.
נכון לסיים עם דוגמה אישית שתעלה חיוך
לפני מספר שנים, ילדיי התחרו במירוץ ריצה במקום מגורינו. הגדול בן ה-12, שמו איתי, התחרה במקצה של 5 ק"מ. האמצעי בן ה-9, שמו יואב, התחרה במקצה של 2 ק"מ. כדי לעודד ולסייע רצתי עם כל אחד מהם. ב-500 המטרים האחרונים עם איתי, הרגשתי שהוא מוריד את הקצב ועודדתי אותו. התגובה שלו היתה, "אבא אני עייף זה קשה" והחלטתי לתת משוב מעודד. אז אמרתי לו: "איתי זה פחות מ-500 מטר ואמא מסתכלת עליך". לא הספקתי לסיים את המשפט והילד נעלם בריצת עמוק מטורפת (סיים בתוצאה שלא מביישת אצנים מנוסים ומבוגרים ובמקום ראשון בבני גילו).
כשרצתי עם יואב והגענו ל-500 המטרים האחרונים, ראיתי שגם יואב מאט וחשבתי שהמשוב שהצליח לי יכול להיות שימושי. פניתי ליואב ואמרתי לו: "יואב זה פחות מ-500 מטר ואמא מסתכלת עליך" והתגובה היתה יבבה של בכי ומבט לצדדים איפה היא?" תוך כדי שהוא עוצר.
אנחנו חייבים להתאים את התוכן, הדרך והמועד לאדם שברצוננו לפתח ולשפר – הוא המוקד של המשוב האפקטיבי.
אפשר להעמיק בקריאה על סוג מיוחד וחשוב של משוב "משוב מתמשך" באתר של חברת אחות שלנו אימ.טק.