או פיתוח צוות הנהלה
בעולמנו היום המנכ"ל הכל יכול, הסוליסט הריכוזי, הופך להיות לצוואר בקבוק ולגורם שמעכב את צמיחת הארגון. גם האדם המוכשר ביותר, בעל הכריזמה הסוחפת, הרעיונות הנשגבים והיכולת הקוגניטיבית האדירה לא יכול להתעלות על יכולותיהם של צוותו ושלו יחד.
הקושי:
יצירת סביבת עבודה ותרבות ארגונית שבה כולם פועלים במשותף, בתיאום מלא וכמקשה אחת למען מטרות הארגון ולאור חזונו.
הפתרון:
פיתוח צוות הנהלה או פיתוח צוות ניהול בכיר הם תהליכים ארגונים שמספקים מענה ופתרון לקושי. פיתוח צוות מנהלים הופך את בעלי התפקידים הבכירים בארגון, ה"מוח" של הארגון לשלם הגדול מסך חלקיו. התשומות לארגון בכלל והתוצאות העסקיות בפרט ישתפרו בגרף ליניארי.
מה הופך מנהלים בכירים לצוות ? או מה זה בכלל צוות ?
צוות הינו קבוצת אנשים הממלאים ביחד תפקיד מסוים.
א. לכל חברי ההנהלה מטרה משותפת ומחויבות אישית וקבוצתית להשגת התוצאות.
ב. קיום תלות של האחד בשני (למשל סמנכ"ל המכירות תלוי בפעולות השיווקיות של סמנכ"ל השיווק ולהיפך, או מנהל פיתוח המוצר תלוי במנהל המחלקה לייצור ולהיפך, השף תלוי במנהל המסעדה ולהיפך).
ג. מספר מוגבל של בעלי תפקידים.
ד. לחברי הצוות יש התמחויות ומיומנויות שונות ומשלימות (לדוגמא מנתח ומאלחש – רופא מרדים, שוער וחלוץ).
ה. נהלים, כלים ושיטות המשותפים לכולם (עבודת צוות).
מה זה פיתוח צוות מנהלים או מה עושים בפיתוח צוות הנהלה ?
בתחילת תהליך פיתוח צוות מנהלים מתבצע אבחון ארגוני לצוות. במסגרת האבחון מתקיימות מספר פגישות הן אישיות והן בקבוצה כדי להכיר את הצוות ופועלו. חשוב להכיר את הגדרות התפקיד כפי שהן נכתבו ומבוצעות בשגרה, ללמוד על ממשקי העבודה, קשרי עבודה ונקודות החיכוך בין בעלי התפקידים, הגדרות של אחריות ושיתוף, לבחון את תהליכי העבודה שמתקיימים בצוות, לאתר את תרומתו של כל בעל תפקיד לצוות וכמובן להבין לעומק את תפקידו של הצוות.
בתהליך פיתוח צוות מנהלים בכירים יש למידה משותפת של חברי הצוות ושל העומד בראשם, כיוון שמדובר בהנהלה בכירה לרוב העומד בראש הינו המנכ"ל. זה האחרון ומתפקד ככל חבר ללא פריווילגיות השמורות לדרג בכיר יותר. גם זאת כדי ליצור תשתית טובה יותר לחשיבה מחוץ לקופסה, יצירתיות וכד'.
חלק ניכר מעבודתו של יועץ ארגוני בפיתוח צוות מנהלים הוא באיתור נכון של סוגיות או אירועים בעבודת הצוות והפיכתם למקרה בוחן (case study) שממנו ניתן ללמוד ולהסיק למסקנות להמשך.
ההבדל בין פיתוח צוותי עבודה לפיתוח צוות מנהלים
רבות הן החברות ששוכרות חברות ייעוץ ארגוני לביצוע פיתוח צוותי עבודה ברמת הדרג הזוטר, ניהול זוטר ודרג מנהלי ביניים. פחות חברות מבצעות זאת בקרב חברי ההנהלה הבכירה או המנהלים הבכירים. הסיבות שניתנות לא פעם אינן מעוגנות בקרקע המציאות, למשל: "אנחנו עובדים כל כך ביחד שאיננו זקוקים לפיתוח צוות", "הצוות שלי זה המנהלים והעובדים שלי", "אני לא צריך פיתוח צוות כיוון שכל מה שאני מבקש מעמיתי להנהלה אני מקבל", "המנכ"ל שלנו הוא חלוץ וככזה הוא סוחף את כולנו אחריו לניצחון". זה המקום לציין שלרוב המנוף הגדול ביותר לשיפור בארגון או בחברה הוא בפיתוח צוות המנהלים. אדגיש שלכאורה בקרב מנהלים בכירים זהו המקום הפחות סביר לעבודת צוות (כיוון שלכל בעל תפקיד יש הגדרות מאוד ברורות וצוותים משלו), דווקא שם קיים הפוטנציאל הגדול ביותר עם פיתוח צוות.
יש שיזקפו גבה וישאלו מדוע דווקא מנהלים בכירים יחשבו שפיתוח צוותי עבודה אינו תהליך לו הם זקוקים? התשובה מורכבת, ראשית כיוון שלתפקידים בכירים מגיעים לעיתים קרובות מאוד עובדים ומנהלים שהינם אלופים בהישגים, הם יודעים לחתור אל המטרה ולהגיע אליה. כמות המשימות והאחריות המוטלת על בעלי תפקידים בכירים היא כה גדולה שלעיתים קרובות יעדיף בעל התפקיד לקבל החלטה מהירה במקום להיוועץ ולבצע "עבודת צוות", זאת כדי לסמן וי על עוד משימה מתוך אלה העומדות לפניו. המומחיות השונה של כל בעל תפקיד (רקע אקדמי, ניסיון מקצועי, ניסיון ניהולי, תחום עיסוק וכד') גורמים לחשיבה של "מה הוא יעזור לי, הוא הרי לא מהתחום שלי". הסיבה האחרונה היא שלמנהל בכיר קל יותר לראות בצוות עובדיו את הצוות שלו, המטרה המשותפת היא לרוב המטרה שהוא הציב לצוות.
היתרונות הגלומים בפיתוח צוות מנהלים
א. הקצה התחתון של הפירמידה (מבנה ארגוני – הפירמידה ההפוכה) הופך להיות רחב ויציב יותר, אפקט צוואר הבקבוק מצטמצם.
ב. דוגמא אישית לעובדי הארגון על סגנון עבודה והתנהגות ארגונית נכונה ובריאה יותר.
ג. תהליך קבלת החלטות נכון יותר (תהליך קבלת החלטות בצוות ע"פ מרבית המחקרים האקדמיים מקטין את הסיכון ומגדיל את הסיכוי).
ד. השלם גדול מסך חלקיו, בעלי התפקידים הופכים למכפילי כוח, המסוגלים לרכז מאמץ סביב תהליך אחד מרכזי לצד גמישות מחשבתית בניהול החברה.
ה. מדובר בתהליך שמגביר את המוטיבציה בארגון בכל הרמות ולא רק בדרג הניהולי.
ו. שיפור מיומנויות ניהול בארגון.
לסיכום ניתן לומר שפיתוח צוות מנהלים בכירים מביא:
א. לתהליכי קבלת החלטות מהירים ובטוחים יותר עבור החברה לטווח הארוך.
ב. גמישות מחשבתית.
ג. המנכ"ל יכול להאציל סמכויות ולהמשיך להרגיש בשליטה ולהישאר מעודכן.
ד. ההנאה מהעבודה המשותפת הינה גורם מרכזי בצמצום השחיקה והורדת קצב התחלופה של המנהלים. (לחץ לקריאת מאמר בנושא: הנעת אנשי מכירות – הנאה של הנעה).
ה. כל היתרונות מחלחלים אל שאר הארגון. כמובן שכל זאת ובלבד שפיתוח צוות מנהלים, הטמעתו ויישומו בשגרה נעשה בצורה נכונה וברוח טובה.
דוגמאות ויזואליות של פיתוח צוות מנהלים
תרשים אופן עבודה לפני פיתוח צוות הנהלה:
תרשים אופן עבודה אחרי ביצוע תהליך פיתוח צוות הנהלה:
האם ההנהלה בה אני חבר מתאימה או בשלה לפיתוח צוות מנהלים ?
יש מספר שאלות שהמענה עליהן יוכל להיות אבן בוחן למידת בשלותם של חברי ההנהלה לתהליך פיתוח צוות.
א. האם קיים צורך בקשרים רוחביים בקרב חברי ההנהלה הבכירה?
ב. האם יש תלות הדדית בין בעלי התפקידים השונים בקרב חברי ההנהלה הבכירה?
ג. כמה בעלי תפקידים בכירים קיימים בהנהלה וכמה הקשרים ביניהם חיוניים להצלחת הארגון בהשגת מטרותיו?
ד. מה הציפיות מהמנכ"ל? האם מדובר בגורם מחליט, פוסק, יוזם או שותף, מכוון, מייעץ, מלמד, או גם וגם?
ה. האם כל בעל תפקיד מסוגל לבצע את מלאכתו מבלי להיות בקשר עם בעלי התפקידים האחרים למעט המנכ"ל?
ו. האם בזמן שהמנכ"ל אינו נמצא (נסיעה עסקית או חופשה) מתקיימת עבודה משותפת בין בעלי התפקידים?
ז. האם בישיבות יש בעלי תפקידים שמוכנים לוותר על עמדתם למרות שהדבר נוגד את האינטרס האישי / מקצועי שלהם?
ח. האם העובדים מרגישים שצוות המנהלים הבכירים מחובר אליהם, למציאות, לשטח, ללקוחות הקצה?
ט. האם בעל תפקיד מסוים יהיה מוכן לקחת אחריות וליזום בתחום של בעל תפקיד אחד בקרב חברי ההנהלה הבכירה?
י. האם ההשתייכות להנהלה הבכירה מספקת תחושת גאוות יחידה או הישג אישי?
במידה ותעביר אלינו את התשובות שענית לעצמך או שענית יחד עם בעלי תפקידים נוספים בצוות ההנהלה, מידע שיוכל לספק לנו נקודת מבט על מידת בשלותה של חברתך לתהליך מהנה ובריא של פיתוח צוות מנהלים בכירים. אל תהסס – תשלח.
מאמרים נוספים בנושאים משיקים:
ניהול שינויים
ניהול תשומת הלב
ניהול משברים תובנות ניהוליות מהתרסקות מטוס