פיטורים אינם המהלך הנכון לכישלון בניהול
פיטורים אינם המהלך הנכון בכל מקרה שיש מנהל שנכשל, נכון שיש מצבים שנראה שאין חלופה אחרת ולכן המקרה המתואר כאן, יכול לשמש את להרחיב את משרעת החשיבה הניהולית.
פיתוח מנהלים מקרה בוחן המנהל שנכשל
בשנים האחרונות, בהם וירוס הקורונה נכנס אל עולמנו בכלל ואל עולם הניהול והעבודה בפרט ועוד טרם נשכח, כולנו התעוררנו למראות האיומים של אירועי השבעה באוקטובר. בעת הזאת, המשברים הפכו למרכיב נוכח וקיים. זהו הרקע למקרה הבוחן שיציג כיצד שינוי החשיבה הפך תהליך שגוי לפיטורים, להצלחה ניהולית שכולם בה זכו.
חילוף מנכ"ל, וראש צוות שהתקדם לניהול מחלקתו
בחברה המדוברת התחלף המנכ"ל בספטמבר 2023 ועוד טרם הספיק לאבחן את ארגונו, נקראו מנהלים ועובדים רבים למילואים, גם הסביבה העסקית של החברה נפגעה והמנכ"ל "הפעיל" נוהל משבר (אפשר להעמיק עם המאמר ניהול משבר בארגון). המנכ"ל היה ממוקד מאוד, הסמנכ"לים כמוהו, מי פיזית בחברה ומי כשיכול מרחוק משירות המילואים. בין מנהלי המחלקות היה גם את יוני. יוני קודם ע"י סמנכ"ל התפעול, מראש צוות למנהל מחלקה, באוגוסט עוד ניהל את הצוות שלו ולמד ממנהל המחלקה שמסיים. בספטמבר החל בבניית תהליכי עבודה בסיסיים עם ראשי הצוותים שהיו מקבילים לו במחלקה ועתה כפופים לו. עם פרוץ מלחמת חרבות הברזל, מצא את עצמו יוני, עם ראש צוות שגויס למילואים, עם שני ראשי צוותים וותיקים ועם עובד שלו שקודם להיות ראש צוות במקומו והוא עוד תומך בו. מנהל המחלקה שאיתו היה מיודד גויס גם הוא, סמנכ" התפעול (מנהלו הישיר) חזר ואמר בכל פעם שפנה אליו: "יוני, תן לי שקט, אנחנו במשבר, תעשה מה שאתה מבין". יוני נצמד למדדי תפוקה וניהל את הצוותים כדי להשיג את הדרוש גם כשהוא ער ומודע לשחיקתו את הצוותים. ראש הצוות החדש, היה גזלן זמן רציני אך יוני לא ויתר כי הוא בעצמו בחר אותו וראה בכך פרויקט אישי והצלחה שלו.
המנכ"ל וסמנכ"ל התפעול מחליטים להזמין את יוני לשימוע
בשוך המשבר העסקי ועם ירידת עומס המילואים, התפנה המנכ"ל להמשיך את האבחון ובפגישה עם סמנכ"ל התפעול, עלה שמו של יוני כמועמד לפיטורים. אנו פגשנו את המקרה כשביקשו סיוע בכתיבת הנימוקים להזמנה לשימוע.
המקרה עלה לפגישות הייעוץ שלנו
לאחר ששמענו את רצף האירועים שאלנו את השאלות הבאות:
- כיצד אדם מקודם מראש צוות למנהל מחלקה ללא תהליך כניסה לתפקיד מובנה ובריא?
- איזה פגישות חניכה או מנטורינג קיבל מי שעבר מניהול עובדים לניהול מנהלים ממנהלו הישיר – סמנכ"ל התפעול?
- האם ההיבטים בהם כשל יוני כמנהל מחלקה, קשורים להתמקדות שלו בתפוקה ובניסיון לייצר "שקט" למנהלו הישיר שאינו פנוי גם כשיוני כבר אוסף את עצמו ופונה לעזרה? מה היו בכלל מדדי ביצוע והצלחה שניתנו (אם ניתנו) לו?
- איזה תמיכה וייעוץ ניתנו בכניסתו לתפקיד מקבוצת השווים (שאר מנהלי המחלקות) וזאת דווקא לאור המצב המשברי?
- איזה מסר אנחנו מעבירים בהזמנה לשימוע, מנהל שרק נכנס לתפקיד במצב משבר, שפעל במסירות ואולי בהיעדר הכוונה ניהולית ונכשל בחלק מתחומי אחריותו?
השאלות הזיזו את היושבים בחוסר נוחות, השאלה ששינתה לחלוטין את השיחה היתה: "ואיפה אתה? אתם? בתהליך של יוני?"
בהמשך הישיבה מיפינו את הפערים שנמצאו והתגלעו בניהול של יוני. לא עסקנו באופיו אלא בהתנהגותו, בהחלטותיו וזאת לאור המידע החסר שהיה לו בעת קבלתם. תוך כדי החשיבה, הבנו כמה ערך וניסיון יש במנהל שפועל בעת משבר, שלמרות העומס הגדול שיצר על ראשי הצוותים ועובדי המחלקה, הצליח לשמור אותם מלוכדים ואיתו. כמה הניסיון של מנהל שניהל במשבר בארגון, עדיף על מנהל שכלל לא חווה את המשבר.
מהזמנה לשימוע לתוכנית פיתוח אישית למנהל
פיטורים אינם המהלך הנכון לכישלון ניהולי ולכן, את הפערים חילקנו לתבחינים שונים: מקצועיות, המעבר מניהול עובדים לניהול מנהלים, ושיקול דעת ניהולי. דאגנו לכל תבחין לתת דוגמה או שתיים כדי שיהיה ברור בהצגתם.
התוכנית לפיתוחו של יוני, היתה מבוססת על שלושה צירים:
- חניכה של מנהל ישיר, פגישה שבועית קבועה, עם אג'נדות שניתנות מראש כדי להתכונן אליהן. הן יוני והן מנהלו הישיר, סמנכ"ל התפעול יכינו חומרים, דוגמאות ושאלות לפגישה. בפגישה הראשונה ישוקפו הפערים שנמצאו ליוני ויובהר שתוכנית הפיתוח האישית שלו היא משותפת ותחת אחריותו של מנהלו הישיר. זאת כפיצוי על חודשי המשבר שבהם לא היה לכך פנאי.
- ישיבת סוגיות ניהוליות למנהלי מחלקה. מיסוד ממשק ניהולי דו-שבועי של כל מנהלי המחלקות שמטרתה חשיבה ושיתוף ודרך כך לא רק יוני ייחשף לעוד פתרונות ומענים אלא כולם ילמדו מכך וגם יתחזקו החיבורים בין המחלקות.
- שתי הכשרות מקצועיות שרלוונטיות להצלחתו של יוני בתפקידו, יבוצעו בחצי השנה הקרובה.
לאחר שדובר כיצד מדוורים זאת ליוני, החליט המנכ"ל שהלחץ ואופן העבודה שהוא בחר לניהול המשבר היא שהובילה גם את סמנכ"ל התפעול לקשב נמוך, דווקא אצל המנהל שהיה הכי זקוק ובמקביל הכי רתום. לכן הוא רוצה להיות חלק מהתהליך והוא הציע שפעמיים בחודש ייפגש עם יוני לפגישות מנטורינג (שלא כמו חניכה, בפגישות האלה המטרות נבחרות ע"י המנטי והמנטור הוא מי שמסייע להשיגן).
נושא השימוע ירד מהפרק ויוני כלל לא היה ער ומודע שתוכנית הפיתוח שלו, נולדה מהרצון השגוי לפטרו. חשוב לציין שמבחינתו של יוני, הוא פעל במסירות ובמחויבות גדולה, תוך הקרבה של משאבים שלו אל מעבר למה שחשב וזאת לטובת הארגון ולשם ה"שקט" שמנהלו הישיר היה צריך.
כשבמקום לפטר פועלים לשפר
התוצאות לא איחרו להגיע. בתחילת 2025 מנהלי המחלקות הציגו את התוצרים והתהליכים שביצעו במחלקתם. אחד המציגים הבולטים לחיוב היה יוני.
פיטורים אינם המהלך הנכון לכישלון בניהול, זהו אכן מהלך מהיר אולם לא מדובר בכלי ניהולי אלא בהפסקת הניהול עם עובד או מנהל מסוים. נכון שיהיו מקרים שהפערים או ההתנהגות הם כאלה שלא ניתן לפתור בשום חלופה אחרת, אולם אלה מקרי קיצון. במרבית המקרים, תהליך הפיטורים נובע מחשיבה בינארית של כן או לא, (ניהול זה לא שחור או לבן) ולא מחשיבה ניהולית מאפשרת, שבה מנהלים מפנימים שחלק מהותי מתפקידם הוא לפתח את הכפופים להם, לשפרם ואף להביאם לביצועים שהם בעצמם לא חלמו עליהם. זה אפשרי וזה בידיים שלך. ניתן להעשיר את עצמך עם המאמרים הבאים: