הנעת אנשי מכירות – כיצד?
במאמר "תגמול והנעת עובדים" שבאתר זה מפורטים מספר כלים להנעת אנשי מכירה באמצעות הפיכת השכר והכפפתו למודל השכר ההישגי. האם יש הבדל בין הנעת עובדים בכלל לבין הנעת אנשי מכירה בפרט?
לפני שאגש לתשובה, אציין שכל הכלים המוצעים במאמר זה הם בנוסף ליישום מודל השכר ההישגי כחלק מהשכר וכמודל התגמול.
אתחיל ואשיב שיש הבדל, אין זה אומר שמה שפועל על עובדים בכלל לא יפעל על אנשי מכירה אלא שלגבי אנשי מכירה יש להוסיף ולהעצים את הכלים. מרבית עבודת המכירה היא עבודה אישית, "אחד על אחד". איש המכירות שלא כמו מקצועות רבים אחרים מתפקד בחלק ניכר מזמנו כיחידה נפרדת ועצמאית. נכון הוא שמדובר בנציג של ארגון או חברה אך עבודתו היא בעיקר מחוץ לארגון ומטעמו. איש המכירות נמצא ב"שטח" ועבודתו בנויה החל מהצגת החברה בה הוא עובד, שירותיה ומוצריה, דרך סגירת העסקה ועד בדיקת שביעות הרצון ולעיתים גם מתן שירות שוטף ללקוח.
משיחות עם אנשי מכירה עלתה התחושה שהם מרגישים כעובדים עצמאיים שמתנהלים לבד מול הלקוחות, חלק מהם אף ציינו שהקשר בינם לבין החברה הוא פעם בחודש בישיבות המחלקה ושתי שיחות עם מנהל המכירות של החברה. לכן הנעת אנשי מכירות אינה זהה במרכיביה וכליה להנעת עובדים ששוהים ועובדים באותו מבנה, אותה קומה וכד'. במקומות שהעובדים נמצאים יחד, הגיבוש, החברה, האווירה הן חלק ממנגנוני הנעת העובדים. ההזדהות עם הארגון, חזונו ומטרותיו היא פשוטה יותר.
בארגונים שבהם אנשי המכירות פזורים, החל מחברות בין לאומיות ועד חברות מקומיות בפיזור ארצי יש קושי לייצר אווירה כזאת ואף היכרות והתנהלות משותפת, הם הרי נמצאים בנקודות שונות. יתרה מכך איש מכירות שאינו קם עם חיוך לעבודתו יתקשה להגיע לתוצאות לאורך זמן. באי"מ הדרכות איננו מאמינים ב"הצגות", הלקוח לא תמיד יודע מה עובר לאיש המכירות במחשבותיו אך תת המודע שלו מרגיש אם טוב לו או לא. לקוח שמרגיש שנציג החברה שמופיע מולו ומציע לו לרכוש משירותי ומוצרי החברה, לא מרוצה ממקום עבודתו, עלול לפתח אנטגוניזם כלפי החברה. תחושה שוודאי תקטין את רצונו לרכוש ממנה. לכן יש חשיבות גדולה מאוד בהנעת אנשי מכירות שעבודתם תהייה מהנה.
איש המכירות מתמודד בעבודתו בהתנגדויות, תקלות שאינן קשורות ישירות אליו (נהג משאית שהביא את הסחורה באיחור, חוסר במחסני החברה שלא דווח לו והשאיר את הלקוח שלו ללא המוצר הנדרש שכבר הוזמן), בבעיות, בקשות חריגות, לוגיסטיקה, תלונות ועוד. כל זאת כאשר הם מנהלים את הכל ממשרדם הנייד: רכב חברה, מחשב נייד, טלפון סלולארי והרבה מאוד מוטיבציה.
מדובר בעובדים שחייבים משמעת עצמית, חריצות, מורל גבוה ואמינות. לכן בהנעת אנשי מכירות יש חשיבות רבה להנאה.
הפעולה הקלה ביותר היא טיפול בנושא התגמול, אך בכל מחקר אקדמי נראה שמוחנו מתרגל ומסתגל מאוד מהר ל"בונוס". נכון שיש לתגמל את אנשי המכירות אך אין זה הכלי היחיד.
לקוח אמר לי פעם שרוב האנשים מגיעים לעבודה בזכות הכסף ועוזבים בגלל הבוס. הנעת עובדים היא סוג של הובלה ומנהיגות ולכן הכלים המרכזיים והמשפיעים ביותר הם כלים ניהוליים העוסקים בנפשו של אדם:
א. מנהל מכירות – הבן שהנעת אנשי מכירות היא פעילות מתמשכת ותהליכית הדורשת מחשבה רבה, שינוי מתמיד וסיעורי מוחות באופן קבוע ושיטתי כדי לשמור על גרף השיפור בהנעת אנשי המכירה.
ב. הערך את אנשי המכירות – מילה טובה, מחמאה, הצגת הצלחותיו של איש מכירות בישיבות, אלה פעולות שמהוות רוח גבית לאיש המכירות מחד ומהוות זרז לאנשי המכירות האחרים מאידך.
ג. הייה קשוב – לא פעם קורה שאיש מכירות מעלה טענה, תקלה, בקשה חריגה והתשובה הראשונה והמיידית היא: אי אפשר, כבר חשבנו על זה, זה לא יישומי, אתה לא מבין. תשובות אשר ימנעו את הצפת הקושי או הבעיה בפעם הבאה. הקשבה היא פעולה ניהולית חשובה מאין כמוה. מניסיוני אספר שלא פעם עולות בסדנאות והדרכות מכירה בעיות מצד העובדים. במרבית הפעמים ה"בעיות" שהועלו הופכות להיות המלצות לפעולות להגדלת מחזור מכירות ולהנעת אנשי מכירות בדו"ח ההמלצות והסיכום אותו אני ממציא לחברה. ברור לי שעובד שמעלה בעיה מצביע על נקודת חולשה שאין לו את הכלים להתמודד איתה. ביטולו או התעלמות ממנו מצד מנהלו בוודאי לא תגרום לעודף מוטיבציה ולא תניע אותו.
ד. התאמה אישית – לכל איש מכירות יש את המנוע הפנימי המיוחד שלו. לעולם לא תצליח לגרום להנעת איש מכירות לטווח הארוך אלא אם הוא ירצה למכור. יתרה מכך העיקר הוא ליצור עובד שנותן את אותה התפוקה גם כשהוא לא מרגיש שיש עין בוחנת מעליו. על מנהל המכירות לייצר תשתית ופלטפורמה שיהוו תמיכה ומנוף לפעולות אנשי המכירות. התשתית תהה בנויה מתשתית לכלל אנשי המכירות ומהתאמה אישית, הכוונה ולימוד ספציפי לאיש המכירות המתקשה. זאת המשמעות המרכזית בניהול מכירות וניהול ביצועים.
ה. הצבת יעדים אישיים – קיום שגרת עבודה שבה מנהל המכירות נפגש לפגישה אישית (ניתן לקרוא לכך שיחת חתך) עם איש המכירות כשמטרת הפגישה המרכזית היא הצבת יעדים לעתיד. יש לסקור את תוצאות העבר ולנסות לאתר את נקודות החולשה, לחשוב יחד עם העובד על שינויים שניתן לעשות בעתיד כדי לשפרם. בסיום הפגישה יש לנהל מו"מ חיובי באשר לקביעת היעדים לעתיד (עיין במאמר בנושא "ניהול משא ומתן (ניהול מו"מ)". שאלה נכונה יכולה להיות: "מאיזה תוצאה תהייה מרוצה מעצמך?" אם היעד שנתן העובד נמוך מהצפי של המנהל ניתן לומר: "ובמידה שהחודש תעשה מאמץ עילאי ותוכל להיעזר בי כדי לסגור עוד עסקאות, בכמה תעלה את היעד לדעתך?". השיטה הזאת מבטיחה שהעובד לא ירגיש שהיעד הונחת עליו ושהוא יעד לא ריאלי שמטרתו למנוע ממנו את הסיכוי להגיע לבונוס המיוחל. גם במקרה שהעובד לא יגיע אל היעד התחושה היא אכזבה עצמית, כי הוא נתן את היעד ולכן הוא משוכנע שהוא מסוגל. אמונה פנימית והערכה עצמית חשובה מאוד ולכן שיטת הצבת היעדים הזאת יכולה להוות מנוף להנעת אנשי מכירה. חובה שהיעדים יהיו ברורים, מדידים ושאינם משתמעים לשתי פנים. ראה מידע נוסף אודות שכנוע.
ו. שיתוף ומידע – שתף את אנשי המכירות במידע רלוונטי אליהם ובמידע שיכול להעשיר את יכולותיהם והיכרותם עם תחומם. השיתוף יוצר הזדהות ושותפות דבר שמהווה כלי נוסף ביצירת אווירה טובה ומפרה במחלקת המכירות. אווירה שמוסיפה למנגנון הנעת אנשי מכירות.
ז. הזדמנויות ושאיפה לשוויון – יש להשתדל לחלוקה נכונה בין אנשי המכירה, לנסות ולספק לכל איש מכירות לקוחות חזקים, בינוניים וחלשים. יש מנהלים רבים שסומכים על שניים שלושה אנשי מכירות מתוך המחלקה ולהם הם מכווינים את הלקוחות החשובים. עשו טוב לאנשי המכירות שגייסתם והכשרתם, תסמכו עליהם ותנו להם הזדמנות להוכיח את עצמם, לא תתאכזבו. עובד חדש או מתקשה יתאמץ יותר כדי להוכיח את עצמו עם לקוח שנחשב "איכותי" מאשר איש מכירות מנוסה שרגיל להצליח וכבר לא מרגיש צורך להוכיח את עצמו.
ח. שינוי – שינוי לעולם יהיה טוב מהקיים, השתמשו בכישלונות כדי ללמוד ולשפר, הקפידו לגרום לכולם לשנות מידי פעם, תשנו אתם בעצמכם (ראה שינוי ארגוני, ניהול שינויים).
ט. העמקת תהליך המכירה ולא רק "סגירת העסקה" – הן בפגישות אישיות והן בישיבות צוותיות או מחלקתיות העלו סוגיות הקשורות לכל תהליך המכירה, החל מפגישה ראשונה עם הלקוח, דרך טיפול בהתנגדות, ניהול מו"מ ועד הכלה וטיפול בתלונה. בפגישת היעדים האישיים תעלו לדיון שלבים ופעולות בדרך אל סגירת העסקה שמהווים נקודות חולשה וחזקה של אותו איש מכירות ויחד תחשבו כיצד יש לשנות ולשפר.
י. מתן תחושה של אמונה ומסוגלות – מנהל מכירות צריך לתת לאנשי המכירות שלו מרחב פעולה, גמישות ותמרון. זאת מעבר לגיבוי ומענה בעת משבר או קושי (אתגר).
יא. הערכה – חובה לבנות מנגנון שמודד ומבקר את איש המכירות ואת פעולות המכירה וההתנהלות שלו הן פנים ארגון והן מול הלקוח. מנגנון זה יהווה כלי ניהולי שיוכל להצביע על מגמות ולאפשר למנהל להתעסק עם כל איש מכירות עם הנקודות הספציפיות שלו לשיפור. באי"מ הדרכות אנו מטמיעים את מלפ"א מערך לימוד פנים ארגוני לשיפור אצל ציבור לקוחותינו.
העולה מן המאמר שהנעת אנשי מכירות דומה להנעת עובדים במקצועות אחרים ויחד עם זאת יש לשכלל את הכלים והמנגנונים בכדי לשמור על הנעת אנשי מכירה לטווח הארוך (הנעת אנשי מכירות – ההנאה שבהנעה). האדם המרכזי האמון על הנעת אנשי מכירות הוא מנהל המכירות. בידיו יש את המפתחות שמפעילות את המנוע. הוא אחראי על אבחון ואיתור הגורמים שמניעים כל אחד ואחד מאנשי המכירות. ומלאכתו היא לדעת כיצד לתעל ידע זה לכדי פעולות ניהוליות שתרתום אותם, תשפר אותם ותניע אותם.
המטרה היא לשפר את אנשי המכירה ושהם ישאפו לשפר את עצמם ואת יכולותיהם. ברור שלא ניתן לגרום לאדם לעשות משהו שהוא אינו רוצה לאורך זמן ובאופן עצמאי כשאין עין בוחנת ולכן יש חשיבות מרובה שמנגנוני הנעת אנשי מכירות יהיו גם כאלה שמהווים הנאה. מקום עבודה ומנהל מכירות שאנשיו נהנים לעבוד איתו, נהנים מההזדהות ומרגישים שותפים בארגון בו הם עובדים יהיו עובדים שהנעתם הפנימית חזקה יותר ותחזיק לאורך זמן גם בשגרה וגם במצבי קיצון.
