ניהול ביצועים

ניהול ביצועים – מקרה בוחן כהסבר

מנכ"ל של חברה גדולה אמר לי שמנהל זה אדם שמביא לתוצאות באמצעות עובדיו. שאלתי אותו האם די במתן הוראות? הוא חייך ואמר שקודם כל הוא דואג שיעבדו למענו, אז יותר קל לו לשפר אותם. חייכתי ואמרתי שאני מציע שינסה להביא אותם שיעבדו למען עצמם. מכאן התחלנו לשוחח על ניהול בכלל ועל הפעולות הניהוליות של אותו מנהל. השיחה מיד הפכה למונולוג שלו עד כמה שהצוות בעייתי:

א.    כל שבוע בישיבה צריך לנזוף בכולם שלא מילאו את משימותיהם.

ב.     כל פעם שמי מהם רוצה להיפגש איתי זה כדי לבקש העלאת שכר.

ג.      הם רק מעלים בעיות וממשיכים להתלונן על בעיות ידועות שאין להן פתרון.

ד.     כל אחד מהם יושב איתי שעות ובסוף אני לא מבין מה הם רוצים וסתם בזבזתי את הזמן שלי.

ה.    כשיש תקלה אף אחד לא לוקח אחריות, תמיד כולם מספרים למה הם היו בסדר.

הדבר הראשון שלמדתי על החברה היא שיש דו-שיח בין העובדים למנכ"ל. יתרה מכך מדובר במנכ"ל שמוכן להקשיב ואף להקדיש חלק ניכר מזמנו היקר לטובת העובדים למרות שלכאורה אין בכך שום תועלת. הדבר השני הוא שבחברה חסרים מודל וכלים של ניהול  ושיפור ביצועים.

אצל מרבית הלקוחות איתם אנו עובדים אנו מטמיעים מלפ"א מערך לימוד פנים ארגוני. מטרתו של המלפ"א הוא להפוך את מרבית התהליכים והפעולות למדידות ע"פ שני מדדים מרכזיים, הראשון כמותי והשני איכותני. באמצעות המדידה נוכל לאתר את הדרוש לשיפור או לשינוי, לבצע זאת ואף לאמוד עד כמה היטיב ושיפר השינוי שביצענו בהמשך. זאת, מתוך הבנה שארגון או חברה שיודעים להעריך את עצמם, את עובדיהם, את פעולותיהם והתהליכים שלהם יכולים להמשיך ולהשתפר. ניהול ביצועים הוא מרכיב בפיתוח ארגוני בכלל ובפעילות פיתוח צוות מנהלים בפרט.

מה זה ניהול ביצועים ?

ניהול ביצועים זאת מלאכת מחשבת שמתקיימת באופן תדיר ושיטתי בארגון או בחברה. מטרתו של ניהול הביצועים הוא הצלחה – כדבריו של קוקס: "הצלחה היא היכולת לקשור את עגלתך לכוכב שעה שרגליך צועדות על הקרקע".

ניתן לומר שלניהול ביצועים שלושה שלבים עיקריים:

היכרות ואבחון

מדידה והערכה

פתרונות ורעיונות לשיפור

ניהול ביצועים – היכרות ואבחון

בדומה לאבחון ארגוני, האבחון וההיכרות הם אוסף פעולות שמטרתן ללמוד את העובד או את התהליך. להכיר את תחום פעילותו, התנהלותו, ממשקיו, לאתר חולשות וחוזקות, חסרונות ויתרונות, כשלים מובנים ועוד. זאת כדי להמשיך ו"לטפל" באותו עובד, תהליך או תחום ביצוע. במסגרת ייעוץ ארגוני וייעוץ עסקי חובה לבצע אבחון ארגוני (שלבי אבחון ארגוני) כדי לדעת להתאים את הכלים, לנסות ולמזער קשיים בשינויים הצפויים בדרך אל השיפור (למידע נוסף לחץ: ניהול שינויים וניהול משברים). ניתן לומר ששלב האבחון בניהול ביצועים דומה לפעולת הדיאגנוזה ומטרתו לספק פרוגנוזה. דהיינו שתוצאת האבחון תהייה מרכיב חשוב בשלב השלישי – "פתרונות ורעיונות לשיפור". האבחון ישמש אותנו כדי להיטיב לחזות או לנבא את השינוי – את סיכויי ההצלחה של השינוי שיבוא בעקבותיו. אם ברפואה החיזוי מגיע מעולם של סטטיסטיקות והשוואות בין החולים ומצבם, החיזוי בעולם העסקי יתבסס על האבחון וההיכרות לצד הפתרונות וההמלצות לשינוי.

ניהול ביצועים – מדידה והערכה

יש גישות רבות למדידה והערכה ומרביתן עוסקות בהערכה או מדידה שמתמקדות בתוצאות. באי"מ הדרכות אנו מעדיפים להתמקד בתהליך כיוון שהאפשרות לשינוי ולשיפור תוך כדי תנועה ובכל רגע נתון יותר קל ויותר גמיש. המדידה של התוצאות היא מדידה שנעשית בדיעבד ולכן פחות גמישה והשינוי שנובע ממנה הוא איטי יותר ובראייה לאחור. האופן בו מתבצעת המדידה אצל ציבור לקוחותינו מבטיח שינוי ושיפור תוך כדי תנועה דבר שמאפשר להגיע ליעילות טובה יותר ולהתמודדות בטוחה יותר עם שוק תזזיתי ודינאמי כמו שאנו חווים היום. בממלכת הלא נודע מדידת תהליכים מקטינה סיכונים ומגדילה הזדמנויות.

שבעת הכללים למדידה והערכה בניהול ביצועים

א.    שיחות חתך אישיות לקביעת יעדים – מדובר במפגשים קצרים וקבועים לאורך שנת העבודה, בהם המנהל והעובד מחליטים יחד על היעדים, זאת באמצעות מו"מ חיובי וכמובן בהתבסס על התוצאות של הפגישה הקודמת. תפקידו של המנהל הוא להנחות ולא להורות. שכנוע ומוטיבציה יכולים להוות כלים ניהוליים מצוינים לביצוע איכותי של שיחות החתך וכמובן ככלים ניהוליים לעבודתך בכלל. לסייע בחשיבה על פתרונות ולא לתת את הפתרון. כל זאת כמובן בהלימה מלאה להגדרת התפקיד והממשקים בתוך הארגון באופן שאינו משתמע לשתי פנים. למאמרים נוספים ראה: ניהול משא ומתן (ניהול מו"מ) ופיתוח מנהלים משל הטרקטור, אימון מנהלים וגיבוש אסטרטגיות לפיתוח צוותים.

ב.     רישום – בכדי למדוד תהליכים חובה שכמעט כל פעולה, תהליך, עובד ימדדו. לשם כך יש לפרק את תהליך העבודה ולקבוע יעדים ברורים ושקופים שעל פיהם ימדדו. הגדרת היעדים צריכה מחד גיסא, להיות ריאלית וברת השגה ומאידך גיסא, לדרוש מאמץ ושאיפה לשיפור.

ג.      במידה ואין עמידה ביעדים יש לבחון את הגורמים לכך: מיומנות חסרה, ידע חסר, פחד, כשל מובנה, הבנה לקויה, סדר עדיפויות שגוי וכד'.

ד.     הנעת עובדים – חובה שהמנהלים בחברה יתמקדו בהנעת העובדים, ברתימתם למטרותיהם, ביצירת תחרות חיובית של עובד עם עצמו וכמובן בפיתוח צוותי עבודה וכמובן בהגברת המוטיבציה בארגון.

ה.    עיקר ותפל – חובה לוודא ניהול זמן וניהול עצמי נכונים, רצוי לנסות ו"לתמחר" את הזמן של כל עובד ולבדוק אחת לתקופה את סדר העדיפויות וחלוקת הזמן כדי לשפרם גם בפרמטר הזה.

ו.        בניית מערך רישום ברור ואחיד בחברה. מערך שמאפשר לכל מנהל לדעת היכן הוא עומד, במה ניתן לסייע לו, היכן נקודות החולשה והחוזקה וכד'. שיתוף הדו"חות עם מחלקות משיקות לשם הפרייה ולמידה משותפת.

ז.       מגמות ודפוסים – אין לבצע הערכה על פי נקודת זמן יחידה, בעיקר כיוון שמדובר בנתון חלש שאינו יכול להציג מגמה או דפוס. המלצתנו לעבוד באינטרוולים של שלושה חודשים. אחת לרבעון לבצע ניתוח ומדידה של מגמות ודפוסים. לזהות את המגמות והדפוסים שפוגעים בביצועים ולהביא באמצעות ניהול הביצועים לשיפור.

ניהול ביצועים – פתרונות ורעיונות לשיפור

יש לפחות שתי אפשרויות. הראשונה מדברת על איתור הקשיים והפיכתם לאתגרים, המשמעות היא הצגת פתרונות לשיפור הלקוי. האפשרות השנייה היא לפתח ולשפר את היתרונות או החזקות של אותו תהליך, עובד או תחום ביצוע. באי"מ הדרכות אנו פועלים במקביל בשתי החזיתות אולם מקדישים את מירב המשאבים ותשומת הלב לפתרונות והמלצות לשיפור הלקוי. במרבית החברות הצמיחה הגדולה או הזינוק בשיפור התוצאות נובע מהתמקדות ב-80% מהגורמים הבינוניים (לדוגמא בכל מחלקת מכירות בת עשרה עובדים יהיו שניים שהם אלופי המכירות וכל השאר בפער ניכר מהם, השקעה בשמונה הבינוניים תביא לגידול גדול יותר לחברה מאשר השקעה בשני המובילים. יתרה מכך, ברגע שהבינוניים משתפרים, המובילים מיד מנסים לתקן ולמשוך עוד למעלה).

מה צריך לעשות כדי להתחיל לנהל ביצועים / לשפר ביצועים ?

        א.        הגדרת אחריות וממשקי עבודה

         ב.        הכפפת מנהלי דרגי הביניים לחזון מטרות ויעדים של החברה – נכון לעשות זאת ע"י גזירת המטרות והיעדים לרמתם ובדרך של הסכמה ולא בכפייה – שיתוף זאת מילת המפתח.

         ג.         אבחן את מערך ההכשרה וההדרכה שלך דרך קבע (בקש מכל עובד שעבר את ההכשרה משוב על התהליך). ראה מאמר על פיתוח הדרכה.

         ד.        בנה את מערך התגמול כך שיחבר את העובד לתוצאה העסקית ולא למחזור ודאג שכל עובד בכל דרגה יבין את היעד ויאמין שהוא יכול לשיג אותו במאמץ.

        ה.        הייה פתוח לכישלון ואפשר למנהלים לפקוד את משרדך ולהיוועץ עמך ללא חשש שהודאה בכישלון היא שלילית, אלא כמנוף להצלחה הבאה.

          ו.          פנה לעצמך זמן קבוע באופן תדיר לתצפית / התבוננות בעבודת השטח ונסה לאתר חסמים, קשיים ותקלות. שתף את האחראים בחשיבה על פתרונות.

אני מנהל ומעוניין לשפר את ניהול הביצועים במחלקתי או בארגוני מה עלי לעשות ?

דאג להנעת עובדיך והנאתם מתהליך העבודה. תדרוש שיפור תמידי ושיפור מיומנויות ספציפיות והתמחויות בתוך הארגון. תשנה ותשפר את מסלולי ההכשרה והתלמדות והמשך לדאוג לפיתוח הדרכה לעובדים הוותיקים והמקצועיים. שתף את עמיתיך, שתף את עובדיך – היוועץ בכולם וחשוב בקול רם. תשתדל להגיע למרבית הפעולות מתוך הסכמה – כך גדל הסיכוי שהעובד יבצע זאת גם כאשר אתה לא מסתכל. מילה טובה והערכה יהיו תמיד חזקות יותר מתגמול והנעת עובדים.

האמן בעצמך, האמן בעובדיך והאמן שניתן לעשות יותר וטוב יותר.

ניהול ביצועים – הצלחה היא נחלתם של המתמידים (דרורי אבי ימב"א).

לחץ למאמרים נושאים בנושאים הבאים:

פיתוח צוות מנהלים

מוטיבציה בארגון