מלפ"א הינם ראשי התיבות של מערך לימוד פנים ארגוני. מטרתו המרכזית של המערך הוא לשמש מסד איסוף נתונים כמותיים ואיכותניים שמודדים את התהליכים, הפעולות והעובדים בכל הרמות. הערכת החברה נשענת על בסיס נתונים מוצק שמאפשר שיפור ביצועים, שיפור מכירות וזאת תוך כדי תנועה.

מדידת תוצאות או מדידת תהליכים ?

בחלק גדול מהארגונים המדידה היא על פי התוצאות, דבר שמצעם הגדרתו מהווה מדידה שבדיעבד. רק עם קבלת התוצאה של התהליך ניתן להעריך אותו. חיסרון נוסף של מדידה לפי התוצאות הוא שקשה מאוד לדעת בדיעבד מה היו המשתנים או הגורמים שהביאו להצלחה או כישלון. דבר שמונע את תהליך השיפור.  לעומת זאת השימוש במלפ"א, מערך לימוד פנים ארגוני, יוצר את ההערכה על פי מדידת התהליכים, דבר שמאפשר שינוי ארגוני או שינויים בכלל תוך כדי תנועה, ועוד בטרם תגענה התוצאות (ניהול שינויים). הנחת היסוד של המלפ"א היא שמדידת התהליך היא הדרך להשגת תוצאות משופרות. המרכיב החשוב בבניית מערך לימוד פנים ארגוני חייב להיות פירוק נכון של התהליכים בחברה. אדגים בהמשך.  באי"מ הדרכות אנו עוסקים בתהליכים שמובילים לתוצאות ולא בתוצאות שמובילות לתהליכים. עצם מדידת התהליך כבר דורשת שיפור, כיוון שיש לארגן ולסדר את תהליכי החברה (במרבית המקרים נתחיל ממחלקת המכירות שבה היישום של המערך משפיע בהלימה מלאה על התוצאות הסופיות ומשפרן) ויש לעבוד ע"פ השלבים שמרכיבים את התהליך, קל לזהות היכן הקושי או האתגר של כל עובד ועובד. או היכן קיים מרכיב בתהליך שזקוק לשינוי לשם שיפור התהליך כולו. אנקדוטה, לפני מספר שנים בקשתי כחלק מהקמת מערך לימוד פנים ארגוני (מלפ"א) ברשת בתי מלון גדולה שמנהלי הקבלה ועובדיהם ימדדו על כמות האורחים המזדמנים (Walk In) שמגיעים למלון. הועלתה התנגדות שלמנהל הקבלה כמו גם לעובדיו אין השפעה על כמות האורחים המזדמנים. לאחר התעקשותי הוסכם להכניס את המדידה לפיילוט שביצענו. העלייה במספר האורחים המזדמנים הייתה חיובית ומוחלטת בכל בתי המלון של הרשת וזאת רק בעקבות ההחלטה למדוד זאת. מיותר לציין שהיום כמות המזדמנים הינו פרמטר קבוע במדידת התהליכים בקבלה.

מלפ"א מערך לימוד פנים ארגוני
מלפ"א – מערך לימוד פנים ארגוני

אז מה זה בעצם מלפ"א ? מערך לימוד פנים ארגוני

מדובר במערכת פדגוגית, מטרת המדידה הינה לימוד ושיפור. מלפ"א משנה את אופן ההתנהלות שבין העובד למנהלו בכך שעל המנהל מוטלת האחריות לספק כלים יישומיים להסרת המכשולים בדרכם של עובדיו וזאת תוך לימודם ושיפורם כדי למזער מצבים דומים בעתיד. התוצאה היא עובדים מיומנים ותר, מרוצים יותר ומערכת שיודעת לפעול בשוק תזזיתי ומורכב. על מקומו של המנהל ניתן ללמוד מהמאמר: "פיתוח מנהלים משל הטרקטור".

מערך הלימוד הפנים ארגוני נוגע כמעט בכל הפעולות והתהליכים שמתרחשים באופן שוטף בארגון. דוגמאות:

הפרוטוקולים שנהוגים בכל ישיבות הארגונים היום עוברים להיות כתובים על תבנית שנקראת Go – No Go (גו נו גו) שהינה תבנית יישומית ומדידה שמאפשרת בדיקה והערכה מיידית של המסקנות והפעולות שהוחלטו בישיבה. זאת מעבר לכך שמדובר בתבנית שיוצרת חשיבה מחוץ לקופסה ומציגה חדשנות ושיתוף לעובדים. (לחץ למאמר על סדנת חדשנות ומוטיבציה).

לחץ לקבלת תבנית פרוטוקול של ישבה בשיטת גו נו גו

שיחות חתך אישיות לקביעת יעדים – ישיבות אישיות של מנהל עם עובדיו באופן תדיר שהינן חלק ממערך לימוד פנים ארגוני. הישיבות מתועדות והיעדים נמדדים אל מול תוצאות האמת.

ליווי, תצפית ומשוב – ליווי ומשוב מתקיימים במספר אופנים, הדבר תלוי בתחום פעילותה של החברה ובאפשרויות הנכונות לתחום זה.

לקוח סמוי – גם כאן מטרת הלקוח הסמוי (שרצוי שיעשה ע"י חברה חיצונית וע"פ שאלון שיותאם בהתאמה מלאה לארגון הספציפי) היא לתת תמונת מצב עדכנית ואובייקטיבית של התהליך, הפעולה והעובד שנדגם. תמונת המצב הזאת משמשת את המנהל בכדי לדעת מה יש לשפר כדי להגדיל ולייעל את החברה. המסקנות מועברות לכלל העובדים ולא רק לעובד שנדגם.

הגדרת תפקיד, נהלים ונורמות – פעמים רבות הגדרות התפקיד כמו גם הממשקים, תחומי האחריות, הנהלים ונורמות קיימות בארגון דורשים שינוי.

הכשרת מנהל אסטרטגיה או מנהל ארגוני בחברה או בארגון.

מלפ"א משתלב בכל רמ"ח אבריו של הארגון, בחברה בה הקמנו מלפ"א שאל סמנכ"ל השיווק והמכירות אשר אמון על ניהול השיווק: "תוכנית שיווקית לשנה הבאה כבר כתובה, איך זה קשור ולמה לשנות?" בקשתנו הייתה להוסיף מספר מדדים לתוכנית השיווקית כמו מדדי הצלחה, כמותיים ואיכותניים. זאת כדי שנדע בעתיד במה הצלחנו ובמה נכשלנו. חשוב מאוד להגדיר את המדדים להצלחה ולא נמצא את עצמנו מרוצים גם במקרה שלא ענינו על הציפיות או היעדים הדרושים. כל זאת כמובן בהלימה מלאה לבניית חזון מטרות ויעדים שנעשתה בחברה. בחלק מהארגונים אף בוצע פיתוח עסקי וטכנולוגיה המשלב בין מערכת מדידה ייחודית לשיפור ביצועים.

לכל הפעולות הארגוניות האלה ולעוד מספר תהליכים של שינוי ארגוני הדרושים ליישום מערך לימוד פנים ארגוני, או בראשי תיבות מלפ"א, מצטרפים כלים של ייעוץ ארגוני לצד הידע והניסיון של אי"מ הדרכות בעולם הניהול השיווק והמכירות. שילוב כל הגורמים והפעולות בעבודה שמתעסקת בעיקר בתהליכים, בדרך, בהתנהלות מביאים לשיפור ארגוני, החל מהחיוך של העובדים בהגעה לעבודה, דרך שיפור מכירות ועד להגדלת מחזור מכירות של הארגון.

דוגמאות לפירוק תהליכים לבניית מלפ"א (מערך לימוד פנים ארגוני):

מנהל אירועים

לפני בניית ויישום מלפ"א מנהל האירועים היה מתוגמל ב2% מסך העסקה. מכאן ברור שאין שום מדידה של התהליך ולכן הסיכוי של המעביד, או מנהלו למשב אותו ולשפר אותו נמוך. במקרים כאלה רבים המנהלים שמצטרפים לפגישה לעיתים רחוקות ובכך לכאורה מסייעים לו, היעדרות מדדים כמותיים ברורים ואיכותניים מונעת את שיפור תוצאותיו. יכול להות שאותו מנהל מסתפק בכמות האירועים שהוא מביא לחברה ואין זה מחייב שזה מה שמספק את החברה.

התהליך פורק לשלבים יחד עם הלקוח, שלבים שמרכיבים את השגת התוצאה הרצויה.

מענה לפניות של לקוחות – מתן הצעת מחיר – סגירת עסקה – קיום אירוע. לאחר שחקרנו את התחום החלטנו להוסיף מספר שלבים נוספים לתוך התהליך כדי לשפר את השפעתו ויכולותיו של מנהל האירועים.

מענה לפניות – תיאום פגישה – התאמת הצעת מחיר – סגירת עסקה – קיום אירוע – שביעות רצון וביסוס תשתית למכירה חוזרת.

השלב השני שהוספנו הוא "תיאום פגישה" כיוון שלמדנו מהלקוח שקיום הפגישה מגדיל את הסיכוי לסגירת האירוע ולכן מטרתו של מנהל האירועים במענה לפניות היא חתירה לתיאום פגישה (דבר שמונע ממנו לנסות למכור את האירוע דרך הטלפון). השלב ששונה מ"הצעת מחיר" ל"התאמת הצעת מחיר" אינו רק סמנטי כי עם שינוי אמיתי באופן הצגת האירוע המוצע ובחירת השירותים הנלווים כך שיהיו בהתאמה אישית ללקוח. שלב זה משפיע על השלב הקודם בכך שמנהל האירועים בפגישה ניסה ללמוד כמה שיותר אודות הלקוח ועסק בעיקר בלקוח ופחות ב"מכירת המקום". התוצר הוא לקוח שמרגיש שיש התעניינות בו ולא ניסיון אגרסיבי לסגירת עסקה. השלב האחרון מטרתו להפוך את הלקוח האקראי ללקוח חוזר של החברה, זאת בכך שאנו פשוט מודדים את שביעות הרצון שעל המנהל לבצע.

מתווך נדל"ן

לפני בניית מלפ"א בחברה שעוסקת בתיווך ובשיווק נכסי נדל"ן ידעו שלמתווך חדש באחד המשרדים לוקח חצי שנה בערך לסגור את העסקה הראשונה. שאלתי הייתה כיצד נוכל לדעת מוקדם יותר מה הסיכוי של אותו מתווך להגיע לממוצע של שתי עסקאות בחודש? מה יכול ללמד אותנו על אותו מתווך במהלך החודשים הראשונים כדי שנוכל לסייע לו להגיע לעסקה הראשונה עוד לפני תום החצי שנה הראשונה או שנדע להחליט שהוא אינו מתאים כבר בחודשים הראשונים.

כדי לבנות את מערך לימוד פנים ארגוני בעולם הנדל"ן שאלנו את הבכירים והמנוסים איזה פעולות מעלות את הסיכוי של מתווך לייצר לפחות שתי עסקאות בחודש. מהתשובות שלהם בנינו חלק מהמלפ"א ולכך הוספנו שלבים ומדדים חשובים לא פחות שחסרים היו בחברה הזו בפרט ובעולם התיווך בכלל.

מענה לפניות של קונים – תיאום פגישה שממנה יוצאים ל-2-3 נכסים שהותאמו ללקוח – הבנת הצרכים לעומק – תיאום פגישה וחתירה לעסקה משהלקוח מצא את בית חלומותיו – הבאת הצדדים לחתימה – וידוא שביעות רצון ויצירת ליד משני הצדדים.

מצד שני הוספנו לתהליך שלב נוסף שנמצא ברובד אחר מהתהליך, על כל מתווך לייצר לעצמו בכל שבוע שלושה לידים מהלקוחות הקיימים או מהגורמים שמשיקים לעבודתו כמו שמאים, עורכי דין, קבלני שיפוץ וכד'. כך שבשני שלבים נדרש מהמתווך עצמו להעצים את יכולותיו ולצבור עוד לקוחות לעצמו ולחברה.

למה צריך בכלל מלפא ( מלפ"א ) ?

בחברה או ארגון שבכל שלב נתון יכול עובד, מנהל זוטר, מנהל בכיר, מנכ"ל או בעלים לראות את מצב החברה מפנים ומחוץ ומכאן להסיק על פעולות והתערבויות שהוא מעוניין לבצע בכדי לשפר, השיפור בתוצאות יגיע במהירות.

לדוגמא מנהל חברה שיש לו ארבע מחלקות, בכל מחלקה לפחות 10 אנשי מכירה שנמצאים במקומות שונים ב"שטח" ומוכרים מגוון מוצרים. אם הוא יוכל לדעת בכל זמן נתון מהם שלושת המוצרים שאנשי המכירה הכי מתקשים הוא יוכל לבצע פעולה כלפי כל ארבעת המחלקות. המלפ"א מאפשר לו לדעת מי מהעובדים בכל מחלקה מצליח יותר מהאחרים ולהשתמש בהם או כדי ללמוד כיצד הם מצליחים או כדי שהם יסייעו לאחרים. דוגמא נוספת יכולה להיות התאמה אישית של כלים למכירה ושיפור  מיומנויות מכירה באמצעות המנהלים וזאת בכך שאותו מנהל חברה יכול לאתר את שני העובדים החדשים או בעלי המכירות הנמוכות ביותר ולהכווין את מנהליהם לסייע להם. כל מנהל בתוך מחלקתו יכול לגלות באיזה מוצר או שירות ספציפי מתקשה כל אחד מהעובדים ובכך לשפר כל אחד רק היכן שהוא באמת זקוק ולא באופן קבוצתי וכללי.

מה ההבדל בין מערך לימוד פנים ארגוני (מלפ"א) למודל שכר הישגי ?

מודל שכר הישגי (עוד מידע במאמר "תגמול והנעת עובדים – מודל שכר הישגי") הינו המרכיב שמחבר בין מלפ"א לשכר או לתגמול של העובד. מודל שכר הישגי מבוסס על חיבור אמיתי של העובד לתוצר העסקי של עבודתו (לא למחזור כי עם לשורת הרווח) והנוסחאות בו נגזרות מכל שלב בתהליכים שפורקו בבניית המלפ"א. כך שהוא רק משלים את מערך לימוד פנים ארגוני בכך שהוא מחבר את המלפ"א למרכיב הכלכלי שהינו חלק מהגורמים שמניעים את העובד.

לקוחות אי"מ הדרכות אשר מקבלים ליווי עסקי ופיתוח ארגוני בוחרים במרבית מהמקרים להטמיע את המלפ"א בארגונים שלהם. כך שבמסגרת פעילויות אחרות כמו: פיתוח צוותי עבודה, פיתוח מנהלים, אימון מנהלים וייעוץ ארגוני למנהליםמבנה ארגוני, אסטרטגיה ארגונית, אסטרטגיות לפיתוח צוותים, פיתוח צוות מנהלים, מודל התנין הבבלי לפיתוח אסטרטגיהמוטיבציה בארגון ועוד משולבים הפעילויות והפעולות שדרושות להטמעת מערך לימוד פנים ארגוני. במרבית המקרים מדובר בעוד תהליך במסגרת פעילות היועץ הארגוני בחברתך.